Управління якістю (стр. 2 из 2)

До витрат, пов'язаних з якістю, належать:

· Витрати, що виникли при забезпеченні та гарантуванні задовільної якості;

· Витрати на вдосконалення товару (послуги);

· Витрати, що викликані втратами з-за незадовільної якості товару (послуги);

· Витрати на профілактику (діяльність по усуненню дефектів);

· Витрати на оцінювання (випробування, контроль);

· Внутрішні витрати, що виникли до поставки продукції, тому що вона незадовільної якості;

· Зовнішні витрати, що виникли при транспортуванні, поставці продукції.

3. Загальний підхід до створення системи менеджменту якості (СМЯ) на підприємстві відповідно до вимог стандартів ISO 9000:2000

Загальновизнано, що один з кроків на шляху покращення менеджменту – впровадження СМЯ, яка відповідає вимогам стандартів ІСО 9000:2000. Сформульовані в них принципи менеджменту та критерії якості ввібрали в себе основний досвід міжнародного товариства по створенню конкурентоспроможного бізнесу. Нам залишається лише впровадити ці стандарти таким чином, щоб вони ефективно працювали на наших підприємствах.

Система менеджменту якості являє собою модель менеджменту численних взаємопов'язаних, взаємодіючих, динамічних видів діяльності (процесів), що здійснюються організаціями (схема 1). Вона призначена для постійного покращення діяльності, а виходячи з цього і конкурентоспроможності організації на вітчизняному і світовому ринках.

Так в першу чергу конкурентоспроможність будь-якої організації визначає її спроможність виробляти продукцію або надавати послуги, які не лише задовольняють всі вимоги, а ще й перевищують їх чекання. Звідси очевидно, що ключовими для організації є процеси життєвого циклу товару (послуги). Саме за результат цих процесів платить споживач! Тому ці процеси об'єкт зосередження всіх знань, вмінь та навиків, праці керівництва і персоналу – основа матеріального добробуту і конкурентоспроможності підприємства. Самі ці процеси формують і визначають якість продукції.

Тому в новій версії стандартів ІСО 9000 поставлено акцент на процес них підхід до організації і управління роботами, головна ціль якого – позбутися відокремлення, неефективності і внутрішніх конфліктів, властивих багатьом функціональним ієрархічним організаціям.

Нова система підштовхує спеціалістів по якості до системного підходу до проблем оптимального управління організацією. З іншого боку, багато керівників зрозуміли або починають розуміти, що методи управління минулого сторіччя орієнтовані лише на фінансовий прибуток і безперспективні сьогодні. Тому у світі спостерігається інтерес до системи збалансованих показників (СЗП).

І відповідно до цього підходу для управління організацією доцільно оперувати системою з 4 показників:

· Задоволеність персоналу;

· Результативність та ефективність внутрішніх бізнес-процесів;

· Задоволеність споживачів;

· Фінансові результати.

Останні – це лише «вершина айсбергу», забезпечує ж отримання бажаних фінансових результатів лише задоволений персонал шляхом оптимізованих процесів, що направлені на задоволення споживачів. Вихід ефективних процесів – продукція або послуга тієї якості, за яку заплатить споживач. Всі показники пов'язані (схема 1).

Схема 1. Взаємозв'язок збалансованих показників

Звідси, керівнику, при розробці стратегії розвитку організації, треба поставити завдання і цілі, спланувати дії, визначити критерії оцінювання виконання робіт для досягнення поставлених цілей по кожній з 4‑х груп показників. Такий підхід дає можливість сконцентрувати зусилля всіх підрозділів організації на розробку стратегії направленої на досягнення довгострокових результатів. При цьому цілі всіх 4‑х груп показників взаємопов'язані з довгостроковими фінансовими результатами. Завдання підрозділів, команд, працівників відповідають стратегічним завданням організації. Розподіл ресурсів, стратегічні ініціативи та річні бюджети підкорені стратегії, а наради по підведенню стогів дають чітку «картинку» про хід реалізації стратегії.

Для реалізації стратегії вісі працівники організації мають працювати як один організм. Цього можна досягти, істотно покращивши якість менеджменту, основаного на повазі особи та мотивації, орієнтованої на природу людини, знання і інформацію.

Так, можна відмітити, що три з чотирьох груп показників (споживачі, процеси і працівники) повністю охоплюють СМЯ, яка відповідає вимогам стандартів ІСО 9000:2000.

Щоб створити ефективну СМЯ керівництву і персоналу вітчизняних підприємств необхідно послідовно і наполегливо довести до кінця впровадження процесного підходу, на якому поставлено акцент в стандартах ІСО 9000. Процесний підхід інтегрує всі дії, що виконуються організацією для задоволення конкретного споживача або сегменту ринку.

Але керування процесами – не те саме, що й управління функціональними підрозділами, і тут можливі перепони. Наприклад, перше – невміння приймати рішення про доцільність втручання в процес: треба чи нетреба втручатися в процес, і хто це буде робити? Друге – нерозуміння того, як з будь-якого процесу спочатку зростає СМЯ, а потім і вся система інтегрованого керування організацією.

Отже, немає вміння приймати рішення про доцільність втручання і на якому рівні це робити, то ми будемо дуже часто приймати невірні рішення, які погано впливають на стан підприємства.

Ситуація ускладнюється тим, що насправді інформація збирається в різних місцях, а не аналізується системно. На схемі 3 показано, що інформація, що поступає від процесу, практично відразу веде до втручання в нього (до схеми не включено блок аналізу даних, тому що, як правило, дані аналізуються на інтуїтивному рівні, бо ми, як завжди» працюємо в режимі «тушіння пожежі». Інформація від споживача більше збирається в колі маркетингу і відділу збуту, хоча тоненьку стрілку можна було б провести у ряді випадків. «Голос» працівників аналізують в основному кадрові служби і т.д.

Схема 2. Інформація з процесу, що веде до втручання процес