Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.
Бухгалтер збирає інформацію про фінансово-господарський стан підприємства та середовище його функціонування, спеціалісти з ЗЕД займаються дослідженням іноземних ринків та пошуком найоптимальніших постачальників.
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: позитивний імідж у споживачів, сильні позиції на ринку, повна компетентність працівників у даній галузі, розвинену систему менеджменту та гнучкість організаційної структури управління, застосування нового обладнання, реальні конкурентні переваги.
Слабкі позиції: низькі темпи зростання, висока собівартість надання послуг.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії.
Економічні показники: зростання прибутку на 15 %, зниження собівартості товару.
Технологічні показники: закупівля додаткової кількості нового обладнання.
Соціальні показники: збільшення середнього рівня зарплати на 20%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Для досягнення планових показників доцільним буде використання слідуючи заходів: раціоналізація структури управління, залучення додаткової кількості кваліфікованих кадрів, укладання договорів з майбутніми співробітниками.
Етап 5. Бюджетне планування.
1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування.
Збирається інформація про цілі, місію, стратегію, тактику, політику товариства; планові показники, умови функціонування організації; очікувані зміни.
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.
1. За порядком розроблення бюджетів – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
2. За рівнем централізації бюджетного планування – „комбіноване”, або зустрічне планування передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.
3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – факторний метод передбачає коригування базових бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.
4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – метод стабільного бюджетного планування передбачає формування бюджету на початку періоду та відсутність жодних змін та коректив протягом періоду виконання.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.
У підприємстві „Геотехнічний інститут” формуються бюджет цілого підприємства, бюджет руху грошових коштів.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників.
Формуються моделі зведення показників проміжних бюджетів, встановлюються взаємозв’язків між ними, виконуються відповідні розрахунки з метою формування зведеного бюджету організації.
5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації наведений у таблиці 4..
6 стадія. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил).
Політика – пропозиція широкого асортименту послуг з земле упорядкування.
Процедурами є зміст виконання проектів.
Правилом є дотримання усіх розрахунків при виконанні робіт.
7 стадія. Формування поточного плану.
Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету.
8 стадія. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У ВАТ „Геотехнічний інститут” є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків, центри інвестицій. Їхню характеристику та участь у реалізації поточного контролю наведено у таблиці 5
Таблиця 4
| Стаття | За попередній період | Очікувані результати |
| 1 | 2 | 3 |
| Виручка від реалізації продукції (послуг, робіт, товарів) | 5947,8 | 7056,8 |
| Податок на додану вартість | 991,3 | 1176,1 |
| Акцизний збір | - | - |
| Інші вирахування з доходу | - | - |
| Чистий дохід | 4956,5 | 5880,7 |
| Собівартість реалізованої продукції | 4192,2 | 5455,1 |
| Валовий: | ||
| прибуток | 425,6 | 764,3 |
| збиток | - | - |
| Інші операційні доходи | 242,8 | 226,7 |
| Адміністративні витрати | 602,6 | 452,4 |
| Витрати на збут | - | - |
| Інші операційні витрати | 190,2 | 200,4 |
| Фінансові результати від операційної діяльності | ||
| прибуток | 110 | 214,3 |
| збиток | 0,5 | - |
| Дохід від участі в капіталі | - | - |
| 1 | 2 | 3 |
| Інші фінансові доходи | 5,9 | 7,7 |
| Інші доходи | - | 22,8 |
| Фінансові витрати | 35,5 | 37,2 |
| Витрати від участі в капіталі | - | - |
| Інші витрати | 1,4 | 18,5 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування | ||
| прибуток | 185,3 | 185,3 |
| збиток | 27,5 | 27,5 |
| Податки на прибуток від звичайної діяльності | 55,4 | 62,8 |
| Чистий прибуток | 129,9 | 140,9 |
| Чистий збиток | 90,3 | 90,3 |
| Елементи операційних витрат | ||
| Матеріальні затрати | 704,5 | 1599,2 |
| Витрати на оплату праці | 1000 | 1200 |
| Відрахування на соціальні заходи | 299,8 | 434 |
| Амортизація | 218,4 | 283,3 |
| Інші операційні витрати | 1676,8 | 4761,5 |
Таблиця 5
Види та характеристика центрів відповідальності
| Види центрів відповідальності | Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності | Функціональна характеристика центрів відповідальності | Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету |
| Центри вартості | Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати. | - розширення сфери обслуговування; - удосконалення процесу обслуговування. | |
| Центри видатків | Бухгалтерія. | Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріям. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращення загальних результатів | - удосконалення бухгалтерського обліку. |
| Відділ інвестицій. | Власники, директор. | Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та | - залучення додаткової кількості капіталу. |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| результати вкладених активів |
До оперативних планів відносяться фонд робочого часу, графік робочого календаря у сфері фінансового планування, у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря.