Стратегическое управление коммерческой деятельности торгового предприятия (стр. 8 из 12)
Вывод
Проведенный анализ показал, что на торговом предприятии ГПКК «Аптека№268»создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и т.д.
Предприятие ГПКК «Аптека№268» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Значительное влияние на эффективность управления оказывает культура организации, т.е. методы выполнения работы и отношение к людям. В настоящее время культуру организации можно отнести к ролевому типу, что соответствует типу структуры.
В условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит проблема поиска конкурентных преимуществ, повышения качества своих товаров и услуг, завоевания потребительских предпочтений, от решения которых напрямую зависит их успешная деятельность. Основой конкурентоспособности является эффективное использование персонала, материальной базы и системы менеджмента, между которыми должна обеспечиваться адекватность и взаимосвязь.
В современных условиях любое предприятие, независимо от его размеров и отраслевой специфики, представляет собой сложную систему, в которой органически увязаны основные стратегические ресурсы: людские, информационные, материальные, финансовые. В соответствии с этим, целостность предприятия и его поведения на рынке зависит от системы социальных, экономических взаимодействий и отношений во внутренней и внешней среде, которые часто имеют противоречивый характер.
Анализ внешней и внутренней среды выявил ряд сильных и слабых сторон рассматриваемой организации, а также возможности и угрозы, которые могут возникнуть в результате дальнейшей деятельности. Проведенное анкетирование экспертов подтверждают сделанные ранее выводы. Намечены возможные стратегии, которые позволяют сделать управление коммерческой деятельностью более эффективным. Одной и пожалуй основной является стратегия усиления или удержание позиций на рынке.
Решение всех указанных проблем для предприятия может быть обеспечено многоуровневым стратегическим управлением, которое создает определенные типы поведения, «реакции» субъекта, обусловленные выбранной стратегией.
3.Пути повышения эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268
3.1. Разработка целевой комплексной программы совершенствования коммерческой деятельности предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268
Торговое предприятие ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 реализует лекарственные средства на территории города Красноярска. По общепринятой классификации аптека №268 в зависимости от специфики работы является аптекой общего типа, а в зависимости от обслуживаемого контингента – аптекой закрытого типа, реализующей лекарственные средства населению за наличный расчет и осуществляющей отпуск по льготным рецептам. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия – это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.
Для повышения эффективности деятельности исследуемому предприятию необходима разработка и введение в действие целевой комплексной программы, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, а главным образом, повысило бы его конкурентоспособность. Целевая комплексная программа должна отвечать требованиям стратегии усиления позиций на рынке, Помимо этого, целевая комплексная программа совершенствования деятельности исследуемого предприятия должна включать в себя вспомогательную стратегию, то есть стратегию формирования маркетинговой деятельности.
Для начала следует отметить, что исследуемое предприятие является развивающимся предприятием. Оно растет, наращивает объемы производства. Данное заключение основывается на анализе экономических показателей, увеличение оборота торговли в динамике за 2 года. Данный этап, в связи с тенденциями роста, требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении предприятием.
На процесс формирования данной программы влияет множество факторов. Это СТЭП-факторы, именно с них начинается процесс формирования программы. СТЭП-факторный анализ подробно был проведен во второй главе данного курсового проекта. После проведения анализа влияния окружающих факторов на исследуемое предприятие, были рассмотрены миссия и цели организации в сегменте потребительского рынка.
Также на формирование данной программы влияет и внутренняя среда организации:
- коммерческие цели организации;
- возможности инновационного потенциала;
- ресурсы организации;
- организационно-правовая форма хозяйствования;
- определение сильных и слабых сторон предприятия.
Далее, можно сформулировать конкретную целевую комплексную программу.
Данная программа будет иметь три основных направления
- создание отдела маркетинга;
- расширение способностей специализации кадров предприятия;
- реализация программы повышения конкурентоспособности предприятия.
Рисунок2-Основные направления целевой комплексной программы совершенствования деятельности ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268
Рассмотрим более подробно каждое из предложенных направлений.
Изучение рынка и потребностей в фармпрепаратах
1. Изучение рыночного потенциала (емкости рынка), то есть максимально возможного количества конкретных лекарственных средств, которые могут быть реализованы на рынке в определенный период времени. Определить емкость рынка по отношению к товару важно потому, что на этой основе можно оценить эффективность работы аптечного предприятия, роль рекламы и требования к ее эффективности.
2. Анализ рыночной сегментации. Этот этап предполагает выделение на рынке в соответствии с выбранными критериями (географическими, демографическими, поведенческими и т.д.) отдельных сегментов (долей) рынка. Сегментация производится с целью последующего выявления наиболее соответствующих запросам потребителей и возможностям предприятия целевых рынков.
3. Исследование структуры рынка, позиций конкурентов. При этом определяются основные группы фирм, работающих на данном рынке: фирмы-партнеры, фирмы-конкуренты, фирмы-нейтралы. На практике чаще всего производится анализ изменения структуры предложения конкурентов, ценовой политики конкурентов, проводимой конкурентной рекламной политики. Для этого используются следующие каналы получения информации: поступление сведений от посреднических и аптечных предприятии; анализ рекламных проспектов, посещение выставок, опрос отдельных лиц, заполнение специальных формуляров по конкурентам.
4. Изучение информации о покупателях фирмы тщательно исследует факторы, оказывающие влияние на потребности покупателей. Аптечное предприятие должно определить основные критерии, которые определяют выбор покупателем того или иного лекарственного средства.
Стимулирование сбыта.
В процессе управления сбытовым потенциалом необходимо своевременно отслеживать изменения, которые происходят в области сбытовой политики предприятия, и обеспечивать адекватную реакцию на переменные условия целевого рынка
Проведенные маркетинговые исследования направлены на выявление проблем в использовании уровня сбытового потенциала фармацевтического предприятия с учетом стадии жизненного цикла целевого рынка и выработку рекомендаций по их преодолению.
В качестве объекта исследования избран региональный производитель лекарственных препаратов. Маркетинговые исследования были выполнены поэтапно согласно схеме анализа эффективности сбытовой деятельности (рис. 1)
Рис.1 -Схеме анализа эффективности сбытовой деятельности предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268
Комплексная система сбытового потенциала предприятия включает в себя три системы: систему обеспечения, управления и поддержки сбытовой деятельности. Каждая из этих систем структурно интегрирует в себе три подсистемы. Например, система обеспечения сбытовой деятельности включает три подсистемы: информационного, кадрового и товарного обеспечения.
Каждая подсистема в свою очередь разделяется на параметры и индикаторы. Например, подсистема информационного обеспечения включает два параметра: разработка системы маркетинговой информации и внутренняя коммуникационная политика. Комплексная система сбытового потенциала предприятия включает в себя три системы: систему обеспечения, управления и поддержки сбытовой деятельности. Каждая из этих систем структурно интегрирует в себе три подсистемы. Например, система обеспечения сбытовой деятельности включает три подсистемы: информационного, кадрового и товарного обеспечения.