Каждая подсистема в свою очередь разделяется на параметры и индикаторы. Например, подсистема информационного обеспечения включает два параметра: разработка системы маркетинговой информации и внутренняя коммуникационная политика.
Эксперты оценивали каждый индикатор подсистемы отдельно согласно следующей шкале баллов:
По каждой подсистеме была выведена итоговая сумма баллов.
Вторым этапом исследования является расчет общей оценки уровня использования сбытового потенциала. Для расчета нами была использована матрица значимости элементов сбытового потенциала с учетом жизненного цикла целевого рынка. Элементы комплексной системы дают возможность определить, насколько та или иная подсистема значима на стадии жизненного цикла целевого рынка (табл. 2 в Приложении).
Целевой рынок, как и товар, проходит в своем развитии несколько этапов: формирование, ускорение роста, замедление роста, стабилизация, спад .
В нашем случае целевой фармацевтический рынок предприятия находится на стадии стабилизации, для которой характерно понижение спроса на продукцию производителя в результате переключения внимания потребителей на маркетинговые действия конкурентов.
Значимость подсистемы должна определяться экспертным путем, исходя из обшей суммы, равной 100 баллам.
Для расчета уровня сбытового потенциала торгового предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 была использована также система оценок, рассчитанная путем умножения каждой оценки подсистемы на ее значимость.
Сумма оценок по всем подсистемам дает общую оценку уровня использования сбытового потенциала предприятия, которая будет увеличиваться при приближении полученного показателя к 1000 (таблица 3).
Таблица 3- Оценка уровня использования сбытового потенциала предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268
| Наименование подсистемы сбытового потенциала | Оценка использования каждой подсистемы сбытового потенциала | Значимость элементов сбытового потенциала | Взвешенная оценка, баллы |
| Подсистема информационного обеспечения | 4,25 | 5 | 21,25 |
| Подсистема кадрового обеспечения | 5,25 | 5 | 26,25 |
| Подсистема товарного обеспечения | 4,38 | 5 | 21,9 |
| Подсистема программирования | 2,25 | 5 | 11,25 |
| Подсистема организации сбытовой деятельности | 1,28 | 10 | 13,8 |
| Подсистема контроля и координации | 6,5 | 15 | 97,5 |
| Подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния | 7 | 15 | 105 |
| Подсистема маркетинговых коммуникаций непосредственного влияния | 3 | 20 | 60 |
| Подсистема сервисной поддержки | 1,75 | 20 | 35 |
| Общая оценка уровня использования сбытового потенциала предприятия | 391,95 |
Из анализа данных таблицы 3 следует, что наибольшую взвешенную оценку имеет подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния (105 баллов) и подсистема контроля и координации (97,5 баллов), которая включает стратегический, тактический, оперативный контроль и систему координации сбытовой деятельности. Подсистема контроля и координации имеет высокую взвешенную оценку за счет высоких показателей экспертной оценки параметров тактического и оперативного контроля, но параметр стратегического контроля имеет низкий показатель экспертной оценки, что свидетельствует о внедрении на предприятии стратегического контроля за сбытовой деятельностью. Наименьшую взвешенную оценку имеет подсистема программирования (11,25 баллов), которая включает стратегические и тактические программы сбытовой деятельности, и подсистема организации (13,8 баллов). К последним относят технологию и способы продаж. На основании результатов расчета можно сделать заключение, что на предприятии уровень использования сбытового потенциала составляет 40%. Следовательно, имеют место значительные резервы его увеличения.
Используемые предприятием в полной мере индикаторы подсистемы маркетинговых коммуникаций, в частности разработка и внедрение программ рекламной деятельности, обеспечат фармацевтической фирме конкурентные преимущества в сбыте продукции.
Внедрение рекомендаций по совершенствованию сбытовой деятельности производителя лекарственных препаратов позволит оптимизировать работу по планированию и эффективной организации системы сбыта продукции.
Программа повышения конкурентоспособности предприятия.
Конкурентоспособность – это свойства объекта, характеризующиеся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами.
Предприятие является конкурентоспособным, если оно имеет конкурентные преимущества перед подобными себе организациями. Конкурентное преимущество – это обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.
Так как конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.
Для достижения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и определенного уровня конкурентоспособности организации, необходимо формировать и развивать интегральный потенциал.
В качестве интегрального показателя выступает общий потенциал фирмы как субъекта рынка. Основными системообразующими составляющего интегрального потенциала фирмы являются: технический, технологический, пространственно-организационный, кадровый, финансовый, информационный, коммуникационный, организационно-управленческий, организационно-хозяйственный и организационно-деловой потенциалы. Эффективное управление интегральным потенциалом организации позволяет создать определенные конкурентные преимущества.
Практика показывает, что повышение конкурентоспособности наиболее часто достигается предприятием с более высоким конкурентным потенциалом и преимуществами. Поэтому целесообразно рассмотреть конкурентные преимущества и потенциал исследуемого предприятия. Ниже в таблицах 4 и 5 оценены ранее сформированной экспертной группой по 10 бальной шкале конкурентные преимущества и конкурентные потенциалы, которые имеются на предприятии ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268. В зависимости от их наличия или неимения возможно с помощью инструментария разработать проект, позволяющий повысить конкурентоспособность.
Таблица 4 - Конкурентные преимущества ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268
| Конкурентные преимущества | Оценка | |
| Преимущества высшего ранга | 1. Высокая репутация | 8 |
| 2. Известность предприятия | 6 | |
| 3. Квалифицированный персонал | 8 | |
| 4. Развитый маркетинг | 1 | |
| 5. Современный менеджмент | 10 | |
| Преимущества низкого ранга | 6. Наличие дешевой рабочей силы | 8 |
| 7. Доступные материалы и комплектующие | 9 | |
| 8. Качественные услуги | 8 | |
| 9. Доступные для заказчиков цены | 9 | |
| 10. Сжатые сроки выполнения работ | 7 | |
| Итого из возможных 100 | 74 | |
Таблица 5-Конкурентные потенциалы ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268
| Конкурентные потенциалы | Оценка | |||
| Интегральный | Ресурсный | Производственный | 1.Технический | 9 |
| 2.Технологический | 9 | |||
| 3.Пространственно-организационный | 9 | |||
| 4. Кадровый | 10 | |||
| 5. Финансовый | 10 | |||
| 6.Информационный | 9 | |||
| 7.Коммуникационный | 8 | |||
| 8.Организационно-управленческий | 10 | |||
| 9.Организационно-хозяйственный | 9 | |||
| 10. Организационно-деловой | 9 | |||
| Итого из возможных 100 | 92 | |||
Таким образом, оценив конкурентные потенциалы и преимущества ясно, что их достаточно для повышения конкурентоспособности предприятия.
Поскольку основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации возможно только при конкурентоспособности выпускаемой ею продукцией, можно сказать, что по сути, два предыдущих направления целевой комплексной программы, в случае их успешной реализации, помимо всего прочего, приведут, в итоге, к частичной реализации программы повышения конкурентоспособности предприятия. Они являются основными направлениями программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия. Однако помимо таких мер, как создания отдела маркетинга и расширения способностей специализации структурного персонала, повысить конкурентоспособность можно еще благодаря двум нововведениям: