Аналіз мотивації менеджерів середньої ланки в США та запровадження їх досвіду в українських реаліях (стр. 2 из 3)

Крім грошових мотивуючих виплат існують і не грошові види заохочення. Данні не грошові заохочення мають викликати відчуття турботи з боку роботодавця до найманого працівника та викликати в ньому відчуття вдячності та прихильності до компанії. Дані заходи сприяють підняття рівня мотивації для успішного виконання поставлених завдань та впевненості найманого працівника у своєму керівництві та компанії.

На сьогоднішній день існує велика кількість не фінансових винагород. Дані блага роботодавець безкоштовно надає своїм працівникам. Даних благ існує велика кількість, тому досить природно те, що докладного переліку благ не існує. Графічно не грошову мотивацію можна зобразити наступним чином (Рис.4)[1]:

Рис.4 Нематеріальні винагороди PFP

Система мотивації в США менеджерів середньої ланки досить багатогранна, однак в самій Україні дані системи мотивації не досить розповсюджені, а під мотивацією розуміється лише грошове стимулювання.

На Заході проблема мотивації персоналу розуміється набагато ширше, ніж на теренах СНД. У нашій країні прийнято вважати, що людина працює виключно заради грошей. Звичайно, питання про зарплату повинен стояти на першому місці, адже тільки дуже рідкісні ентузіасти працюють за ідею. Але якщо компанія представить своєму співробітникові можливість відвідувати корпоративні курси з вивчення іноземної мови або абонемент у басейн, то, зрозуміло, працівник з великим задоволенням скористається цією пропозицією, а його лояльність підвищиться[8].

Безпосередньо зарплата, компенсаційні пакети, що включають медичну страховку, опціони на покупку акцій, - це матеріальні види мотивації. Але матеріальна складова - лише частина загального механізму мотивації. Більше того - розраховувати на зарплату в чистому вигляді як єдиний засіб мотивації - помилка.

Аналізуючи українські реалії стосовно мотивації працівників та керівників підрозділів можна виділити наступне:

· архаїчність систем мотивації підприємств, які були засновані ще за СРСР;

· сумісництво в системах мотивації елементів радянської та сучасних ринкових систем мотивації;

· більшість українських підприємств, які були створені вже в сучасних умовах, мають невиражену систему мотивації, що не націлена на результат, а призводить до збільшення споживання.

Багато нині відомі вітчизняні компанії пройшли шлях від радянського кооперативу до сучасної корпорації, тому спадщина 1990-х нерідко виявляється в корпоративній культурі дуже яскраво. Причини чималої кількості проблем українського бізнесу це проектування і механічне копіювання як старої радянської схеми взаємин і системи мотивації (якщо її можна так назвати), так і західних моделей, без урахування відбулися змін і національних особливостей[8].

Як показує досвід, сьогодні тринадцята зарплата і квартальна премія не тільки не дають потрібний ефект, але і демотивують співробітників. Хоча західні бонусні системи і командна робота на результат. теж не панацея. Без урахування місцевої специфіки, як ринку, так і компанії. модні нововведення тільки погіршують ситуацію, сприяють більшого відтоку з компанії кваліфікованих кадрів.

Одна із українських компаній, яка за радянських часів була одним з будівельно-монтажних управлінь, була приватизована в середині 1990-х, вона отримала нову назву, оновила парк техніки і стала працювати вже в ринкових умовах. З часом вона трансформувалася в інвестиційно-будівельну корпорацію.

На певному етапі розвитку топ-менеджмент відчув, що починає втрачати владу. Практично неможливо стало контролювати конкретний проект в даний момент часу: куди і як йдуть грошові потоки, як витрачаються матеріали і ресурси. Проблема ще більше загострилася, коли почали зриватися терміни виконання, що негайно позначилося на відносинах з клієнтами, отже, і на прибутковості корпорації.

Для вирішення проблеми були запрошені консультанти, які відразу поставили діагноз: криза зростання, посилений кризою мотивації. Виявилося, що система мотивації, прийнята в компанії, лише формально орієнтувала людей на результат. Це був конгломерат рішень на радянській основі з західними надбудовами, в якому не враховувалися ні особливості саме цієї компанії, ні українського бізнесу в цілому.

У компанії ще з радянських часів було прийнято давати менеджерам проектів високу зарплату і щоквартально преміювати. Із західної практики впровадили премії по завершенні проекту. Чому система мотивації побудована саме так, ніхто з керівників точної відповіді дати не міг, але всі були переконані, що висока зарплата досить мотивує людей до роботи через страх втратити місце.

Ефект від даної системи мотивації був прогнозований - прямий інтерес будь-якого менеджера проектів у цій компанії. розтягнути проект як можна довше в часі, щоб продовжувались нарахування премій. Раніше, коли невелика кількість проектів дозволяло керівникам організації особисто контролювати діяльність менеджерів проектів, витрати ресурсів і терміни виконання, преміальні виплати справді мотивували низові ланки. Але коли постійний контроль з боку топ-менеджерів виявився неможливий, менеджери проектів отримали можливість затягувати терміни здачі об'єктів[8].

Для того щоб побудувати нову систему мотивації, консультанти ретельно проаналізували діяли раніше рішення. З'ясувалося, що керівництвом не були враховані специфічні особливості саме цієї компанії. Оскільки тривалість кожного проекту перебувала в межах двох-трьох років (а іноді і більше), бонус за їх завершення не грав ролі мотиватора. Люди не сприймали цю можливість як дійсність: нагорода була надто далека, майже нереальна. Ось чому менеджер проекту вважав набагато більш вигідним для свого особистого добробуту затягувати терміни і перетворювати проект в радянський довгобуд, продовжуючи будівництво ще на рік і отримуючи чотири зайві квартальних премії, які сприймалися ним як досяжні ресурси.

У даному випадку, при перебудові системи мотивації, була запропонована наступна схема: виплата бонусів за успішне завершення кожного з етапів проекту у визначений термін. Так, люди, які працювали в команді, могли впливати на свій добробут у період, що сприймається як досяжне час. три-чотири місяці.

Консультанти, співпрацюючи з багатьма компаніями, що зіткнулися зі схожою проблемою, виявили закономірність: бонуси із занадто довгим періодом очікування де мотивують. Це відноситься і до тринадцятого зарплаті традиційному радянському бонусу[8].

Розглядаючи складові мотивації менеджера середньої ланки перш за все необхідно зупинитись на його компенсаційному пакеті. Специфіка діяльності середньої управлінської ланки, як правило, вимагає індивідуального підходу, а, значить, компенсаційний пакет повинен бути адресним, тобто, складеними з урахуванням потреб, а можливо, і побажань кожного менеджера. У цьому випадку актуальний принцип кафетерію. коли менеджер може самостійно вибрати ті складові, які дійсно мають для нього значення. Крім того, в компенсаційний пакет фахівця слід включити низку додаткових пільг і компенсацій, які співробітники отримують опосередковано, а не у вигляді прямих грошових виплат. Важливі також нематеріальні мотиватори, які є невід'ємною частиною системи мотивації[1]:

· інформування працівників про успіхи компанії (проектах, виграних тендерах, присвоєння компанії почесного місця в рейтингу і т. д.);

· поздоровлення із знаменними датами (ювілеєм, днем народження, весіллям, народженням дитини тощо);

· привласнення внутрішніх відмітних звань: Кращий менеджер компанії, Кращий продавець, Кращий бос, Кращий за професією, Найактивніший співробітник і т. д.;

· публічне заохочення за успішну роботу або особисте досягнення (похвала, оголошення подяки, нагородження почесною грамотою та ін.)

При складанні компенсаційного пакета з урахуванням індивідуальних потреб менеджера важливо враховувати принцип однорідності. Якщо у менеджерів однієї лінійки будуть істотно відрізнятися компенсаційні пакети, оплата праці, можливості розвитку і т. д., Це буде швидше демотивувати тих фахівців, які будуть відчувати себе обділеними в порівнянні з більш заохочуваними.

Безумовно, компенсаційний пакет є важливим мотиваційним ланкою, але в процесі його формування слід пам'ятати, що більшість складових. це, перш за все, стимули, щоб забезпечити особистий комфорт спеціаліста та гарантують певний рівень соціального захисту. І було б серйозною помилкою покладати на них роль основних мотиваторів успішної діяльності менеджера в компанії.

Якщо розглядати питання мотивації з точки зору задоволеності фінансовим чинником, то менеджерів середньої ланки можна виділити як найбільш чутливий в цьому відношенні шар. Робота топ-менеджерів, як правило, дуже добре оплачується, плюс багато з них володіють пакетом акцій компанії і отримують відсоток від доходу. Управлінці початкового рівня ще не досягли кар'єрних висот і їм багато в чому є до чого прагнути. для них це основний мотиватор. А менеджер середньої ланки не має такого стійкого фінансового положення, як топ, і не бачить таких широких перспектив кар'єрного зростання, як управлінці сходинкою нижче, і тому відчуває себе вразливим. І якщо компанія вчасно не подбає про його мотивації. результат очевидний[2].

За ступенем насиченості і важливості завдань діяльність менеджерів середньої ланки часто не поступається тим же показникам роботи топ-менеджерів, а рівень їх компенсації має суттєві відмінності. Тому необхідно зняти внутрішнє напруження і відчуття незадоволеності, які можуть виникнути, якщо фінансова складова мотивації недосконала. Це можна зробити шляхом введення додаткових пільг і гарантій або переглянувши систему преміювання і зробивши її більш гнучкою.