Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
С одной стороны, выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. С другой – решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Применительно к процессу управления все решения можно классифицировать как:
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Решения в управлении подразделяются на два вида:
Принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение: чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Так же имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.
Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:
· платежная матрица;
· дерево решений;
· методы прогнозирования.
Платежная матрица.
Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет
иным. В целом платежная матрица полезна, когда:
1) имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии
для выбора между ними.
2) то, что может случиться, с полной определенностью не известно.
3) результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана
альтернатива и какие события в действительности имеют место.
Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко
он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях
принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или
возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает
игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может
опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя,
который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.
Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к
условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого
контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций
планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и
внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление
осуществимых планов.
Дерево решений.
Метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений, используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.
Используя дерево решений, руководитель может рассчитать результат
каждой альтернативы и выбрать наилучшую последовательность действий.
Результат альтернативы рассчитывается путем умножения ожидаемого результата
на вероятность и последующим суммированием таких же произведений,
находящихся правее на дереве решений.
Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю
возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними
финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им
вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения
является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты
одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений
– это полезный инструмент для принятия последовательных решений.
Прогнозирование.
Метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.
Разновидности прогнозов:
1) экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния
экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному
продукту.
2) Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких
новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько
экономически приемлемыми они могут быть.
3) Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и
тактику конкурентов.
4) Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать,
что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей
знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с
учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных
ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите
окружающей среды от загрязнений.
5) Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего
несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в
социальных установках людей и состояния общества
Методы прогнозирования:
- неформальные методы;
- количественные;
- качественные.
К неформальным методам относят:
- вербальная информация (информация получаемая из радио- и телепередач, от
потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в
профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых
ревизоров и консультантов). Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она
имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на
нее вполне полагаются.
- письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные
бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты). Хотя эта информация
легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная
информация, а именно, она может быть не свежей и не особенно глубокой.
- промышленный шпионаж, иногда он оказывается успешным способом сбора
данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для
переформулирования целей организации.
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда
есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную
тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации
достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или
зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать
количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного