Однако у концепции MRP есть серьезный недостаток. Дело в том, что при расчете в рамках этой концепции потребности в материалах не учитываются ни имеющиеся производственные мощности, ни их загрузка, ни стоимость рабочей силы. Этот недостаток был исправлен в концепции MRPII (Manufacturing Resource Planning -планирование производственных ресурсов). MRPII позволяла учитывать и планировать все производственные ресурсы предприятия - сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.
По мере развития концепции MRPII к ней постепенно добавлялись возможности учета остальных затрат предприятия. Так появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (репозитария), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, в частности финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, и любые другие данные.
Концепция ERP нашла широкое применение, т.к. планирование ресурсов позволяло сократить время выпуска продукции, улучшить обратную связь с потребителем.
В настоящее время практически все современные западные системы управления базируются на концепции ERP.
Самый новый из стандартов систем управления предприятиями - CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - помимо всего охватывает и взаимодействие с клиентами, оформление заказов и технических заданий и т.д. Таким образом, если MRP, MRPII и ERP ориентированы на внутреннюю организацию предприятия, CSRP включает в себя полный цикл - от проектирования будущего изделия до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Суть концепции CSRP состоит в том, чтобы интегрировать заказчика в систему управления. Согласно концепции не отдел сбыта, а сам покупатель размещает заказ на изготовление продукции, сам отвечает за правильность его исполнения.
На рынке информационных технологий России действуют разработчики ERP-систем и системные интеграторы. Серьезное развитие получили методология и средства моделирования бизнес-процессов современных предприятий, функционирующих в условиях рыночной экономики, процессно-ориентированных методов анализа и проектирования систем.
Глава 2 Обзор АСУП. Область применения
На мировом рынке сейчас предлагается свыше 500 систем АСУП класса MRPII -ERP. Развитие этого рынка идет очень быстрыми темпами - число внедрений таких систем в мире растет на 35-40% в год. На отечественном же рынке сейчас присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы класса КИС (корпоративные информационные системы). К АСУП для крупных предприятий относятся такие системы класса ERP как R/3, Baan, Oracle, One World. Среди отечественных разработок можно отметить системы Галактика (MRPII) и Парус 8.x (МЕР).
Заметим, что на данный момент отечественного потребителя системы стандарта ERP отпугивают своей якобы избыточной функциональностью и дороговизной. В качестве примера, как правило, приводятся самые заметные представители этого класса - продукты SAP, Baan и Oracle. В действительности дорогостоящие программные продукты этих корпораций сложны для внедрения на российских предприятиях, и главным образом потому, что у нас не хватает специалистов по внедрению. Что еще более существенно -эти системы требуют от заказчика серьезной реорганизации управления.
Достоинством и одновременно недостатком ERP-систем этого уровня является их универсальность. Существуют референтные модели для любого типа производственного процесса, а количество автоматизированных рабочих мест определяется исключительно финансовыми возможностями заказчика. Однако и возможности эти должны быть солидными: проект с использованием такой системы не может обойтись дешевле 500 тыс. долл., а чаще всего его стоимость достигает нескольких миллионов долларов. По сути, эти системы оптимальны для областей бизнеса не менее масштабных, чем бизнес самих разработчиков.
Для компаний среднего уровня, (или имеющих не слишком диверсифицированный бизнес) больше подходят другие системы класса ERP. До последнего времени поступающая о них информация была довольно скудной, и их потенциальные потребители чаще всего не знали, на кого они рассчитаны. Здесь речь идет о западных продуктах для самого массового сегмента рынка - среднего и малого бизнеса, то есть для компаний с годовым оборотом от 5 до 10 млн. долл. и количеством работающих от 100 до 1000 человек. Основное отличие ERP-систем среднего уровня от ERP-систем для крупных предприятий состоит в ограниченности решаемых задач и относительной простоте используемых технологий. Обычно эти системы поддерживают несколько определенных видов промышленной деятельности и имеют ограниченное число возможных пользователей. Однако и стоимость проекта по внедрению такой системы составляет от 50 до 250 тыс. долл., что вполне соответствует масштабам бизнеса малых и средних предприятий. Заметим, что стоимость проекта внедрения российских ИСУП колеблется в пределах от 50 до 500 тыс. долл. для тиражно-заказных систем и до 10 тыс. долл. - для 'тиражируемых, или "коробочных", систем.
Опыт зарубежных предприятий показывает, что этап выбора системы управлением предприятия является одним из самых важных, и руководство предприятия должно быть крайне заинтересовано в выборе правильного решения. Любой проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек, и ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.
В первую очередь руководство предприятия должно определить требования, предъявляемые к системе (в частности, какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие производить документы), и составить документ "Требования к компьютерной системе". Этот документ предназначен, прежде всего, для самого предприятия, так как в нем описаны все характеристики новой системы и содержатся критерии для сравнения разных систем управления предприятием по заранее определенным параметрам: на его основании осуществляется выбор ERP-системы.
Заметим, однако, что любая из таких систем - лишь средство повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе предоставляемой этой системой своевременной и достоверной информации.
Критерии выбора АСУП
Итак, на что же можно ориентироваться при построении информационной системы?
Во-первых, исходить из того, что процесс автоматизации - многошаговый, или, как говорят в программной инженерии, итерационный. При этом, как и любая другая жизненно важная деятельность предприятия, автоматизация, однажды начавшись, не заканчивается никогда.
Во-вторых, понимать, что даже будучи многоэтапной, автоматизация должна воплощаться в жизнь в соответствии с единым планом, который является составной и неотъемлемой частью общей концепции развития предприятия. И обследование, которое дает возможность оценить реальную ситуацию и выработать схему преобразований, должно изначально охватывать все предприятие и все аспекты его деятельности.
В-третьих, внедрение ERP-системы или больших ИСУП - не всегда единственный и не всегда экономически наиболее эффективный (по крайней мере на первых этапах) вариант автоматизации. Необходимость приобретения "тяжелых" и дорогих систем (как, впрочем, и любых других) должна целиком и полностью вытекать из насущных потребностей и реальных возможностей конкретного предприятия, а также готовности к их полноценному применению.
Иначе: речь идет о последовательном построении корпоративной информационной системы, создаваемой на основе продуманной стратегии с использованием систем автоматизации как отечественного, так и западного производства, позволяющих решать существующие задачи и доказавших на практике свою эффективность.
В этом длинном определении есть ряд ключевых моментов. Рассмотрим их подробнее.
Продуманная стратегия подразумевает, что перед началом работ по автоматизации на предприятии производят детальную оценку текущего его состояния и вырабатывают стратегию и тактику реорганизации управления и автоматизации его (самостоятельно или с помощью сторонних консультантов). Наличие стратегии и тактики позволяет, в частности, обеспечить:
• понимание того, что автоматизация должна максимально способствовать совершенствованию управленческого процесса, а не консервировать возможно существующие на предприятии неэффективные схемы управления;
• осознание факта, что автоматизация - это не одна из обязанностей начальника отдела АСУ (и только его), а важнейший для предприятия бизнес-проект, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства;
• выработку критериев оценки успешности проекта по автоматизации;
• контроль процесса автоматизации в целом, возможность не "утонуть" в частностях, оперативную коррекцию отклонений;
• минимизацию общих затрат на автоматизацию за счет согласованной реализации этапов;
• построение единой, интегрированной информационной системы предприятия, отсутствие появления "лоскутной" автоматизации в худшем смысле этого понятия;