За кордоном в компаніях індустрії гостинності вважають великою необхідністю утримувати персонал, який міг би виділити частину свого часу на обслуговування працівників компанії. Багато компаній проводять різного роду заходи по обслуговуванню співробітників. Залежно від рівня організації цього заходу (на рівні корпорації, на регіональному або місцевому рівні) воно виконується або службою з управління персоналом, або службою паблік-рілейшнз. Ці програми за своєю суттю пізнавальними і дозволяють працівникам краще пізнати себе.
Кожен співробітник в багатьох організаціях індустрії гостинності незалежно від рівня займаної посади отримує заробітну плату, розмір якої залежить від внеску кожного співробітника. Для підтримки конкурентоспроможності у справі добування найкращих працівників компанії повинні добре цінувати працю працівників, порівнювати їх посади та винагороди з аналогічними позиціями у конкуруючих підприємствах. У компаніях також вводиться система оцінки досягнень кожного працівника, яка представляє собою шкалу, за якою кожен з працівників або направляється на подальше підвищення кваліфікації, або залишається на своєму місці, або висувається на підвищення по службі, або, нарешті, звільняється із займаної посади.
Спосіб оцінки ефективності діяльності департаменту управління персоналом може перебувати між більш простим методом визначення фінансових витрат функції персоналу і менш очевидним, але більш важливим методом визначення вигод у довгостроковому плані, які також вносять позитивний внесок у ефективність операцій в сфері гостинності. Хоча кількісно дуже складно оцінити ефективність діяльності служби управління персоналом, однак існує ряд кількісних заходів: витрати праці; плинність кадрів; кількість відсутностей на робочих місцях; аварії на робочому місці; невдоволення клієнтів; поломки та інші [5, с. 18].
У будь-якій організації, особливо в індустрії гостинності, яка інтенсивно використовує робочу силу, дуже важливо приділяти належну увагу мотивації персоналу, яка дає уявлення про напрям і наполегливості дій персоналу. А рівень виконуваності роботи визначається не тільки здібностями персоналу, але і їх мотивацією застосовувати свої здібності і повністю розкрити свій потенціал. Мотивація у свою чергу націлена на задоволення вимог і очікувань працівників.
Очікування та вимоги працівників зазвичай поділяються на групи, а саме: економічне винагороду (оплата праці, матеріальне заохочення, забезпечення безпеки праці, дотримання прав працівників тощо), внутрішнє задоволення працею (інтерес до роботи, різноманітність, відчуття залученості, можливість подальшого зростання і тощо) і соціальні взаємини (навколишнє оточення, взаємна підтримка, членство в тій чи іншій групі, статус, соціальна підтримка та ін.) [15, с. 14].
В індустрії гостинності, де економічний рівень заохочення не так вже великий для більшості персоналу, природно, збільшується значення інших факторів. Якщо фактор внутрішньої задоволеності залежить від виду роботи або від окремих її частин, а мотивація сильно персоніфікована і складно її узагальнити, то дуже велика роль соціальних взаємин, від яких залежить створення хорошої команди і здорових робочих стосунків у колективі, які в свою чергу відіграють визначальну роль у рівні обслуговування. Тому в індустрії кожен працівник намагається досягти якогось балансу між усіма цими факторами в залежності від ситуації.
Зазвичай мотивація залежить від задоволеності працею, яка в свою чергу залежить від різних чинників (соціальних, культурних, організаційних та ін.). Задоволеність працею як стан усвідомлення працівником якихось досягнень (кількісних або якісних) може мотивувати його досягти більшої продуктивності, а мотивація - це процес, через який можна досягти задоволення працею. Проте ототожнювати їх не слід.
Історично всі мотиваційні підходи були засновані на простому задоволенні економічних потреб робочої сили та підвищення продуктивності праці. Сьогодні акцент більше робиться на задоволенні соціальних потреб працівника, ніж на простому матеріальну винагороду.
В індустрії гостинності на відміну від інших сфер діяльності працівники організацій сильно прив'язані до своїх робочих місць і живуть своєю роботою, проте деякі види робіт в індустрії мають рутинний характер і виконуються у важких умовах. Тим не менше індустрія гостинності в цілому має великий потенціал для задоволення працею своїх працівників. Багато видів робіт пов'язані з безпосереднім контактом з клієнтами і вимагають творчого підходу, а службовці мають безпосередній і частий контакт зі своїми начальниками на відміну від інших сфер.
Американські вчені Павесік і Брюмер провели дослідження, до якого були залучені 442 випускники з 11 американських коледжів, що готують менеджерів для індустрії гостинності, метою якого було з'ясування ролі вимог в роботі та кар'єрного просування в задоволеності роботою. Питання щодо причин, що викликають задоволеність і незадоволеність роботою в індустрії гостинності, були зібрані в п'яти і шести групах відповідно.
Найбільш поширеним відповіддю задоволеності роботою була пряма залученість у роботу. Далі йшли взаємини з іншими працівниками; природа середовища (включаючи можливості зростання і просування); швидкі і міцні кроки вперед; витяг користі, подорожі і престиж відповідно. Жінки найбільшу перевагу віддавали другій групи факторів на відміну від чоловіків, які перевагу віддали першої групи питань. Найпоширенішою причиною незадоволеності роботою серед опитаних була тривалість роботи, а також робочі години в нічний час і під час канікул. Далі йшли низька оплата праці; стреси на роботі, вимоги начальників і обов'язки, брак вільного часу, рівень життя; рутинний характер праці, відсутність можливості просування, мале визнання їх ролі; політика компанії та менеджмент; скорочення персоналу, недостатність мотивації праці відповідно. Тут жінки більше були незадоволені менеджментом, а чоловіків найбільше, як, втім, і жінок, не задовольняла низька оплата праці і тривалість роботи [13, с. 20].
Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб працівників можна здійснювати за допомогою реструктуризації та реорганізації праці із застосуванням двох взаємопов'язаних підходів. Перший з них полягає в реструктуризації індивідуальної праці, а другий пов'язаний зі змінами в організаційному контексті.
Основними методами реструктуризації індивідуальної праці є ротація (рух співробітників з одного місця роботи на інше, з одного департаменту в іншій для придбання певного досвіду роботи в різних службах), розширення (горизонтальне збільшення кола виконуваних робіт і завдань персоналу за допомогою комбінації декількох взаємозалежних один з одним робіт одного і того ж рівня) і збагачення праці (вертикальне розширення за допомогою збільшення обов'язків і можливостей для подальшого розвитку, націлюючи службовців на велику автономію при плануванні і виконанні своїх функцій).
Перший метод допомагає підприємствам індустрії гостинності проводити більш гнучкий підбір персоналу і скорочувати відмінності у займаних позиціях. Наприклад, ротація працівників в готелі, скажімо, зі служби розміщення в ресторан допомагає працівникам отримати повне уявлення про спільну роботу готелю і дає відчуття різноманітності в праці, запобігаючи небажану монотонність [11, с. 205].
Розширення праці є не дуже популярним заходом серед персоналу організацій індустрії гостинності через те, що воно не може забезпечити достатнього рівня внутрішньої задоволеності роботою і належним чином розвивати трудові навички працівників. Останні в ньому бачать приховане збільшення обов'язків і завдань, а також причину для збільшення рутинності. Це все помітно, наприклад, при розширенні повноважень офіціантів при обслуговуванні різних заходів в готелі. Якщо раніше надані ними послуги могли бути частиною обслуговування окремих відвідувачів ресторану, то тепер вони зобов'язані надати повне обслуговування навіть не одному відвідувачу, а окремій малій групі учасників заходу.
Останній метод дозволяє службовцям забезпечити комплексне обслуговування за допомогою їх прямого контакту з клієнтами, знижуючи роль втручання керівництва в їх роботу. Наприклад, в деяких готельних ланцюгах впроваджена відповідна система для покоївок. Керівництво в цій системі проводить пробну перевірку їх роботи.
Застосування всіх цих методів може виявитися ефективним і корисним, якщо їх застосовувати систематично і нехаотично [4, с. 73].
У підході, пов'язаному з організаційними змінами, основна увага приділяється ефективному використанню людських ресурсів, розвитку навичок та організаційних функцій із застосуванням в основному методів так званих автономних робочих груп (маленькі групи службовців, зобов'язаних самостійно організувати і регулювати свою роботу, але мають більший ступінь свободи дій і вибору. Наприклад, надання ділянки праці, тобто певної кількості номерів для прибирання групі покоївок, які несуть відповідальність за свою ділянку, а всередині групи самі поділяють обов'язки), тут чимале значення має також і стиль менеджменту (забезпечення атмосфери довіри з боку менеджерів та активне залучення персоналу в процес прийняття рішень, особливо в питаннях, пов'язаних з оплатою праці, методів заохочення, умов праці тощо).
Висновки:
Таким чином, цілями управління персоналом готелю є:
- підвищення конкурентноздатності готелю;
- підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;
- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.