В отношении корпоративной культуры в небольших компаниях лояльность обычно выражается в преданности конкретному лицу (собственнику, генеральному директору). По мере роста компании это самое лицо в силу хронической занятости становится все менее доступным, и на смену приходит преданность коллективу. Это не так хорошо, как можно предположить, поскольку при наступлении кризисной ситуации весь коллектив в одночасье может оказаться в оппозиции к вам, не желая выполнять ваши распоряжения. Решение заключается в том, чтобы средствами внутреннего PR создавать приверженность не только к коллективу, но и к компании, к бренду. Только если проблемы компании воспринимаются сотрудниками как свои собственные, можно рассчитывать на их поддержку даже в самой трудной ситуации. Символы компании (флаг, другая атрибутика) не так бесполезны, как принято считать — человек устроен так, что ему непременно нужен визуальный образ объекта привязанности. «Под флагом» и в атаке, и в обороне сражаться легче, так как более понятно, за что.
Увязка со стратегией рассматривается, так как один из самых распространенных источников проблем корпоративного управления — успешное развитие компании. Разрабатывая стратегию роста, нельзя забывать о том, что это сопряжено с необходимостью планомерного совершенствования системы менеджмента. К сожалению, крайне редко приходится видеть долгосрочную бизнес–стратегию, в которой вопросам корпоративного управления посвящено больше одной – двух страниц. На самом деле, этот блок является одним из самых важных, и стратегия без его тщательной проработки — это не что иное, как программа создания кризиса.
Руководитель, скорее всего, уволит сотрудника, который видит только негативную сторону и бесконечно мучается всеми мыслимыми подозрениями и дурными предчувствиями, что будет напрасно. Если он при этом в состоянии прагматично подходить к решению всех реальных и, на первый взгляд, воображаемых проблем, значит, он может стать центром формирования системы управления рисками на предприятии.
Следует использовать также мониторинг, так как неприятности крайне редко приходят неожиданно, почти всегда об их приближении можно узнать по целому ряду косвенных факторов. Необходимо изучить используемые ключевые показатели эффективности, регулярно обновлять данные о рынке, окружении, конкурентах сквозь призму управления рисками;
Организационно–функциональная самонастройка – то есть своевременное отслеживание сбоев в системе управления и информационного обмена и принятие мер к недопущению подобного в дальнейшем входят в состав важнейших функций, которые должны быть реализованы в эффективной системе корпоративного управления; в крупных компаниях этим обычно занимаются специальные сотрудники в составе соответствующего подразделения.
Какие бы действия не предпринимались, приходится допускать вероятность того, что худший из возможных сценариев осуществится, и предприятие столкнется с настоящим кризисом. Но если заблаговременно разработать ряд мер по снижению последствий такого события, можно надеяться на выход из этой ситуации с минимальными потерями. Практика показывает, что в этих обстоятельствах особенно остро встают вопросы катастрофической нехватки ресурсов (людских, информационных, материальных), а также неэффективности прежних, «докризисных» алгоритмов управления. Вот несколько возможных решений:
1) кадровый резерв.
2) резерв ресурсов;
3) антикризисный менеджмент;
4) оперативный штаб.
Подробная информация о каждом из решений представлена ниже. Использование института заместителей ключевых руководителей, создание перечня всех основных функций менеджера, разработка программы, по которой каждую следующую неделю заместитель будет под контролем и наблюдением исполнять их одну за другой вместо своего начальника. В итоге через полгода-год этот заместитель при необходимости сможет быстро и с минимальной потерей эффективности встать на место своего босса. Если распространить эту практику на всю компанию — можно сформировать лояльный кадровый резерв как для планомерного развития бизнеса, так и на случай непредвиденных обстоятельств. Эта же мера, поднимет и мотивацию руководителей всех звеньев.
Заблаговременное составление перечня того, в чем может возникнуть экстренная необходимость, и планирование, где можно это взять, заключается в резерве ресурсов. В условиях кризиса, когда менеджменту придется решать одновременно десятки горящих вопросов, очевидные, лежащие на поверхности решения, могут остаться незамеченными.
Прежде всего, в неблагоприятных условиях должна резко возрасти мера личной ответственности ключевых руководителей. Поэтому система корпоративного управления компанией в кризисной ситуации должна быть предельно жесткой и централизованной, должен существовать антикризисный менеджмент. Нужно назначить на должности антикризисных функциональных руководителей самых работоспособных и стрессоустойчивых людей.
В условиях, когда решения нужно принимать быстро и безошибочно, особую ценность приобретает своевременное предоставление руководству необходимой и уже обработанной и проанализированной информации. Из числа самых опытных специалистов с аналитическим складом ума создается оперативный штаб. В обязанности этих людей будет входить ее обработка и генерация вариантов возможных решений.
Однако данные меры пока не особо затрагивают такие проблемы корпоративного управления российских компаний, как:
- информационная закрытость, особенно в части раскрытия информации о структуре собственности и реальных владельцах компании;
- заказное правоприменение в решении корпоративных конфликтов, с применением так называемого административного ресурса;
- финансовая отчетность, не соответствующая международным стандартам;
- трансфертное ценообразование с целью ухода от уплаты налогов;
- нарушение прав акционеров;
- отсутствие корпоративной социальной ответственности и так далее.
Данные проблемы решаются как на государственном уровне (так, например, ФСФР ввела строгие требования к раскрытию информации, издан российский кодекс корпоративного поведения), так и на уровне отдельных компаний (принятие ими собственных кодексов поведения). Правила и стандарты корпоративного управления являются важными компонентами механизма рыночной экономики. Принятие российскими компаниями кодексов корпоративного поведения или управления необходимо рассматривать в качестве позитивного фактора, как для самих компаний, так и для инвесторов в связи с преимущественным акцентированием кодексами деятельности компаний по раскрытию информации, повышению эффективности совета директоров и улучшению защиты прав акционеров [9, с. 81–96].
Выводы
Существующие на данный момент проблемы корпоративного управления в России являются следствием особенностей формирования и становления системы корпоративного управления в нашей стране, но все они могут быть в той или иной мере решены при использовании соответствующих мер. Эффективное корпоративное управление является одним из ключевых критериев при принятии инвестиционных решений и благоприятно влияет на имидж и репутацию компании, что в свою очередь играет значительную роль при оценке ее стоимости.
3. Характеристика и оценка корпоративного управления ОАО «Газпром»
3.1 Общая характеристика компании
ОАО "Газпром" - крупнейшая газовая компания мира. "Газпрому" принадлежит 60% российских и 17% мировых запасов газа. В добыче газа доля "Газпрома" ещё выше - 85% российской добычи газа, 20% мировой добычи.
В России "Газпром" занимает монопольное положение по транспортировке природного газа в газообразном состоянии. Компании принадлежит Единая система газоснабжения (ЕСГ), включающая в себя все магистральные газопроводы страны. Доступ независимых производителей газа к газотранспортной системе "Газпрома" регулируется государственными органами.
Закон "Об экспорте газа" наделяет "Газпром" исключительным правом экспорта природного газа из России. Прочие российские производители газа не имеют возможности поставлять свою продукцию за пределы страны.
Российской федерации принадлежит 50% плюс одна акция ОАО "Газпром". Согласно закону "О газоснабжении в РФ" доля государства в капитале "Газпрома" не может быть ниже этого уровня. В годы активной приватизации государство утратило акционерный контроль над "Газпромом". В 2004 году контроль был восстановлен путём покупки пакета акций.
Стратегия развития "Газпрома" предусматривает расширение деятельности в смежных областях, в частности добыче нефти и генерации электрической энергии. "Газпром" приобрёл контрольный пакет акций компании "Сибнефть", которая впоследствии была переименована в "Газпром нефть", а также акции ряда электроэнергетических компаний.
Таблица 2 - SWOT-анализ
| 1. Потенциальные внутренние сильные стороны | 2.Потенциальные внутренние слабые стороны |
| 1. Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства) | 1. Необходимость развития сбытовой сети |
| 2. Большие запасы газа на территории России | 2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений |
| 3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу | 3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа |
| 4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы | 4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа; |
| 5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний | 5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене |
| 6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям | 6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов |
| 7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ) | 7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ |
| 8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ | 8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа |
| 9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность | 9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа |
| 10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов | |
| 11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР) | |
| Потенциальные внешние возможности организации | Потенциальные внешние угрозы |
| 1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке | 1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение) |
| 2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР) | 2. Сохранение транзитных рисков |
| 3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям | 3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты; |
| 4. Признанный лидер рынка | 4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ |
| 5. Возможности расширения ассортимента продукции | 5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти |
| 6. Контроль над всеми конкурентами внутри России | 6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа |
| 7. Независимость в выборе поставщика газа | 7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны |
| 8. Лидирующее место в сфере распределения газа | 8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС |
| 9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах | 9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа |
| 10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны | 10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами |
| 11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен | 11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам |
| 12. Вертикально интегрированная компания |
3.2. Корпоративная культура и имидж организации