Корпоративный тайм-менеджмент (стр. 5 из 5)
Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, — людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.
Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10–15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.»
Селютин А., зам. директора Департамента информатизации ОАО «РАО ЕЭС России»
ТМ-регламенты и командные договоренности
Первым шагом внедрения корпоративных ТМ-стандартов является формализация языка, понятийного аппарата: что есть «приоритетность» задачи, «срочность» и т. д.
Следующий шаг после стандартизации языка деятельности — формулирование правил ее организации, формализованных в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос — соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Пример стандарта: алгоритм планирования дня
Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых понятных, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или MS Outlook). Основой такого стандарта может быть «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не прибегая к слишком жесткому планированию, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи. Стандарт, первоначально созданный для одной из московских компаний, выглядит следующим образом.
Стандарт: правила ведения ежедневника
Организация времени сотрудника компании — это не его «личное дело».
Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.
Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.
Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.
Правила планирования в ежедневнике
1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке материализуйте в письменном виде.
2. Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника.
3. Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, раб. и моб. телефоны, e-mail и т. п.
Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План — не «закон». План — инструмент ориентации в обстановке. План — инструмент достижения результатов.
«Вещи» как носители корпоративных стандартов
Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала прочитать, а потом применять, не максимально эффективны. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге, идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.
ПРИМЕР
Простейший
Хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных культурных мероприятий.
Более сложный
На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы» и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если в деятельности компании активно используются информационные технологии, могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах, например, в MS Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать.
«Одним из направлений работы в проекте внедрения тайм-менеджмента была формализация процесса согласования договоров. Для управления процессом была разработана форма задачи, определяющая основные параметры отслеживаемого договора (рис. 7.4, 7.5). Форма создана без программирования, на базе «штатных» возможностей MS Outlook и содержит две вкладки: «Контроль» (для руководителя, ставящего задачу), и «Исполнение» (для сотрудника, ответственного за проведение договора)».
Рис. 4. Форма согласования договоров
Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параметры договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий и отмечает их осуществление.
Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, отображаются в «материнской» задаче у руководителя. Также у руководителя настроено специальное табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров. В этом представлении руководитель может изменять приоритетность договоров в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки их согласования, видеть статус договора — его согласованность с различными департаментами. Средства автоматического форматирования позволили настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в зависимости от близости планового срока согласования к сегодняшнему дню. Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения договора.
Селютин А., зам. директора Департамента информатизации ОАО «РАО ЕЭС России»
Рис. 5. Отображение этапов согласования договора
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон — это всего лишь фиксация устоявшегося обычая. Наилучший стандарт во многих случаях — формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и эффективны.
Заключение.
В XX веке менеджмент научился управлять физическим трудом — анализировать его, планировать, повышать его эффективность. Главная задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять творческим трудом, работой специалистов и менеджеров. Так формулировал главную задачу современного менеджмента отец-основатель этой науки Питер Друкер в одной из своих последних работ «Задачи менеджмента в XXI веке».
Тайм-менеджмент — технология, позволяющая резко повысить личную эффективность
менеджеров и специалистов — в последние несколько лет стала хорошо известна в российской бизнес-среде.
Эта технология, как и все другие управленческие технологии, не нова. Еще у царя Артаксеркса была «памятная книга дневных записей» (по-нашему — ежедневник); древнеиндийский трактат «Артхашастра» предписывал царю определенный режим дня; чиновники в Российской империи покупали «памятную книжку» с ежедневником на предстоящий год и указанием приемных часов столичных присутственных мест.
Просвещенные люди управляли личным временем всегда. Но приблизительно к 1970-м годам интенсивность работы менеджеров стала так высока, что тайм-менеджмент, искусство
управления личным временем, выделился в особую дисциплину менеджмента. Появились
специализирующиеся на тайм-менеджменте консультанты, первые учебники по личной эффективности руководителя и т.д.
Тайм-менеджмент, или самоменеджмент, изначально сложился как технология, применяемая человеком самостоятельно. Но в XXI веке этого уже недостаточно. Возникла необходимость сделать личный тайм-менеджмент, самоменеджмент сотрудников, частью системы корпоративных стандартов. Частью того общего языка, на котором говорят люди в организации.
Список используемой литературы
1. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с.
2. Корпоративный тайм-менеджмент//Журнал «Менеджмент сегодня» №3. – 2004г. – С.9.
3. Эффективное восприятие времени//Журнал «Управление развитием персонала» № 3. – 2005г. – С.18.
4. Интернет-ресурсы: www.cfin.ru, www.ubo.ru