При проведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени, чтобы было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.
Анализ работы
Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров. Анализ работы позволяет:
- разработать должностные инструкции;
- определить требования к должности;
- установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.
Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.
Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.
Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с должностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобы объяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.
При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при разрешении трудовых споров.
Анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).
Критерии отбора
Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:
- валидность;
- полнота;
- надежность;
- необходимость и достаточность критериев.
Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор (рекрутинг) – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.
Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.
Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку не предполагает расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.
Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет своих недостатки и достоинства, представленные в табл. 6.
Необходимо отметить, что выбор внутреннего или внешнего источника набора кадров зависит от конкретной ситуации. В одной ситуации более эффективен внешний набор, в другой – внутренний.
Таблица 6 – Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора
| Тип отбора | Преимущества | Недостатки |
| Внутренний | - улучшает моральный дух у работников, получивших повышение - повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе - дает возможность руководству лучше оценить способности внутренних претендентов - требует меньших затрат, чем внешний | - вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением - может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию на другом |
| Внешний | - вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию - дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании - иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников - является формой рекламы для компании | - у новых работников могут возникнуть трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления - могут возникнуть психологические проблемы у кадровых работников из-за того, что вакансии, на которые они рассчитывали, занимаются "чужаками" - вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих" - период вхождения работников в новую должность часто связан со снижением производительности их труда |
Существуют различные методы оценки персонала. Основные из них представлены в таблице 7 приложение Г.
Те или иные методы эффективны при различных обстоятельствах, поэтому соответствующий метод должен быть выбран исходя из конкретной ситуации.
Собеседования и/или объективные тесты самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о претендентах.
Настоящая курсовая работа посвящена совершенствованию системы кадрового планирования в организации ООО «Тракт».
В ходе работы были рассмотрены теоретические основы кадрового планирования.
Под планированием персонала исследователи понимают следующее:
– система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки;
– направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием;
– "перевод" имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.
Сопоставив мнения разных исследователей, можно сделать вывод, что основной частью процесса кадрового планирования является отбор (подбор) персонала, отвечающего стратегическим и тактическим целям предприятия.