Стратегический менеджмент 2 (стр. 10 из 13)

, где

· NO – норматив возможностей;

· C_F – существующий потенциал компании;

· C_O – будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии.

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для ее реализации.

Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность.

Процедура анализа осуществляется по той же схеме, по которой оценивался стратегический норматив, а именно:

1. Формулируется существующий потенциал фирмы и факторы, ее определяющие (выделены выше).

2. Определяются факторы успеха фирмы, т.к. те факторы, которые принесут успех в ближайшие годы. При этом исследуются факторы, выделенные выше.

3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели, которые могут иметь успех в перспективе.

4. Из возможных моделей выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта модель считается оптимальной моделью будущей стратегии фирмы.

5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей модели нет фактора, присутствующего в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей модели, то он оценивается 1.

6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует нормативу возможностей.

38. Оценка уровня стратегических капвложений.

При оценке уровня стратегических капвложений (SI) используется соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

I ф - I к

SI = --------------------- , где

I о - I к I ф - фактический уровень капвложений фирмы, I к - критическая точка объема капвложений, I о - точка оптимального объема капвложений.

Рентабельность работы организации в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям и графически представляет собою кривую, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки – управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.В каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений – критическая точка объема на границе прибылей и убытков,стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дают отдачи.

Существует также точка оптимального объема – тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу ее бюрократичности.

В качестве показателя для определения положения организации в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Так, мы можем оценить будущий конкурентный статус организации (КСО) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по формуле

где К_Б – уровень стратегических капиталовложений

организации; К_К – критическая точка объема; К_О – точка оптимального объема; Р_Б – ожидаемая рентабельность; Р_О – оптимальная рентабельность; α – фактор конкурентности стратегий.

Правую часть уравнения назовем уровнем стратегических капиталовложений. При оптимальной стратегии и наличии оптимальных мобилизационных возможностей организации ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности,при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор α.

При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности – стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию, т.е. затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал организации – наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

где,

· I_F – фактический уровень капвложений фирмы;

· I_k – критическая точка объема капвложений;

· I_O – точка оптимального объема капвложений.

I_O, I_k берем из графика:

39.Определение будущей эффективности действующей стратегии .

Оценка стратегического норматива (SN) осуществляется на основе сравнения действующей и будущей стратегий. SN= Sf/ S_o

где Sf—действующая стратегия; S_o — оптимальная будущая стратегия.

Процедура оценки стратегического норматива состоит из следующих этапов.

Шаг 1. Формулируется действующая стратегия фирмы и определяются факторы, ее характеризующие ( рост вместе с рынком, расширение рынка или стимулирование спроса, господство на рынке или небольшая доля рынка, и т.д.).Шаг 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии. При этом исследуются факторы, используемые при оценке изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования и ее рентабельности.Шаг 3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими стратегий существует логическая связь. Шаг 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта стратегия считается оптимальной моделью будущей стратегии фирмы.Шаг 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей стратегии нет фактора, присутствующего в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1.Шаг 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует стратегическому нормативу.Норматив возможностей (РО) оценивается на основе сопоставления существующего потенциала компании и того потенциала, который необходим для реализации будущей стратегии. Ро= C_F / С_о ,где C_F— существующий потенциал компании; С_о — будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии.

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для ее реализации.Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность.

Процедура анализа осуществляется по той же схеме, по которой оценивался стратегический норматив.

Оценка стратегического норматива осуществляется по формуле

где,

· SN – стратегический норматив;

· S_F – действующая стратегия;

· S_O – оптимальная стратегия.

Процедура оценки стратегического норматива состоит из следующих этапов:

1. Формулируется действующая стратегия фирмы и факторы, ее определяющие (например, рост вместе с рынком, расширение рынка или стимулирование спроса, господство на рынке или небольшая доля рынка, движение за лидером, дифференциация товара или ее отсутствие и т.д.)

2. Определяются факторы успеха будущей стратегии, т.к. те факторы, которые принесут успех в ближайшие годы. При этом исследуются факторы, используемые при оценке изменений прогнозируемом росте СЗХ и ее рентабельности, т.е.

· темп роста соответствующего сектора экономики,

· прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения

· динамика географического расширения рынков

· степень обновления продукции

· степень обновления технологии

· уровень насыщения спроса

· общественная приемлемость товара (услуги)

· государственное регулирование издержек

· государственное регулирование роста

· неблагоприятные факторы для роста/рентабельности

· благоприятные факторы для роста/рентабельности

· прочие факторы, имеющие значение для СЗХ

3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими стратегий существует логическая связь. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она проводит пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка.