Постиндустриальная эпоха (50-90, новейший этап 90-н.в)
Рынок покупателя. В обществе достигнут новый уровень благосостояния. Меняется структура товарооборота, то есть уменьшается доля товаров и возрастает сфера услуг. Научно-технический прогресс позволил сделать массу товаров которых раньше вообще не существовало. Ставится под сомнение тезис что экономический рост является главным двигателем социального прогресса. Показателем социального развития являются качественные характеристики уровня качества жизни граждан. Начинается движение к учету правам потребителя. Социально-политическое воздействие. Распад традиционно единой системы управляющих (выделение высшего звена из отдельного клана и приближение этой элиты к операционному менеджменту, то есть ближе к народу). В этот период разрабатывается очень много теорий конвергенции (срастание на экономической основе социализма и капитализма). Производственная концепция это концепция маркетинга, социально-этического маркетинга (с учетов удовлетворения потребностей индивидуума и общества в целом).
В рамках этих трех эпох существовали четыре системы управления: предсказуемость будущего (и уровень стабильности и уровень нестабильности (1-стабильна, 5-нестабильна). В первую эпоху будущее было повторением прошлого, и 1)система была управление на основе контроля – простейшая система управления), все стабильно. В эпоху сбыта будущее можно было только экстраполировать и поэтому появилась 2) система управления на основе экстраполяции будущего. Стабильности меньше. Появилось управление по целям, долгосрочное планирование. В третью эпоху была управленческая 3) система на основе предвидения изменений. Появилось стратегическое планирование, выбор стратегических позиций. Долгосрочное планирование конечно, стратегическое – нет. Долгосрочный план с течением времени корректируется с условиями произошедших изменений. В стратегическом планировании горизонт планирования не изменяется, то есть через год мы увеличиваем срок плана еще на один год. Стратегическое планирование это обратно пропорциональная величина экстраполяции. То есть мы берем будущее и спускаемся от него к настоящему. Долгосрочный план это показатель. Стратегический план это сценарий развития экономики, возможность переключиться на какие нибудь другие действия. Далее будущее становится практически не предсказуемым. Уровень нестабильности высок. 4) Система управления на основе гибких экстренных решений. Управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.
Управление на основе ранжирования стратегических задач: Невозможность оперативного решения задач поступающих из внешней среды вынудила пойти на ранжирование этих задач. Появляется необходимость наблюдения и диагностики за происходящим. Результаты передаются руководству, которое делит все задачи на 4 группы: 1)задачи немедленного реагирования (срочные и важные); 2) важные но не очень срочные, решение после 1х; 3) задачи важные но не срочные – постоянный контроль; 4) нет ни проблемы ни задачи (ложная тревога).
Управление по слабым сигналам: слабые сигналы – индикаторы которые подталкивают нас к принятию каких-либо решений. Появление слабого сигнала - это начало наших действий. 1.Наблюдение, 2.Определение относительной силы или слабости сигнала. Сигнал усиливается – источники опасности становятся ясны, к первым двум действиям добавляются еще два: снижение внешней стратегической уязвимости и повышение внутренней гибкости. Далее сигнал становится сильным, дополнительные действия: 1. Разработка подготовительных планов и мероприятий, 2. Практические меры по реализации намеченных планов.
5. Управление путем ранжирования стратегических задач.
Относится к управленческой системе – управление на основе экстренных гибких решений.
Управление на основе ранжирования стратегических задач: Невозможность оперативного решения задач поступающих из внешней среды вынудила пойти на ранжирование этих задач. Появилась необходимость наблюдения и диагностики за происходящим. Результаты передаются руководству, которое делит все задачи на 4 группы: 1)задачи немедленного реагирования (срочные и важные); 2) важные но не очень срочные, решение после 1х; 3) задачи важные но не срочные – постоянный контроль; 4) нет ни проблемы, ни задачи (ложная тревога).
6. Слабые сигналы и действия фирмы
Относится к управленческой системе – управление на основе экстренных гибких решений
Управление по слабым сигналам: слабые сигналы – индикаторы, которые подталкивают нас к принятию каких-либо решений.
Появление слабого сигнала - это начало наших действий.
1.Наблюдение,
2.Определение относительной силы или слабости сигнала.
Сигнал усиливается – источники опасности становятся ясны, к первым двум действиям добавляются еще два:
3. снижение внешней стратегической уязвимости
4. повышение внутренней гибкости.
Далее сигнал становится сильным, масштабы опасности принимают конкретные очертания - дополнительные действия:
5. Разработка подготовительных планов и мероприятий и их реализация,
Пути решения проблемы определяются, результаты намеченных контрмер предсказуемы.
6. Планы практических мер и их реализация
7. Управление в условиях стратегических неожиданностей.
Относится к управленческой системе – управление на основе экстренных гибких решений
О стратегических неожиданностях речь идет, когда:
1. Проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям.
2. Проблема ставит новые задачи не отвечая прошлому опыту фирмы.
3. Неумение быстро принять решение приводит к крупным финансовым потерям.
4. Контрмеры должны быть приняты срочно, а обычный порядок принятия решения не позволяет этого сделать.
Проблемы:
1. осознание опасности всей организацией,
2. информационная перегрузка (избыток информации как правило намного хуже чем ее недостаток, так как очень сложно принять правильное решение).
3. Возможность паники.
4. Разрушение иерархии приоритетов,
5. Инициатива снизу.
6. одновременная необходимость, чтобы: успокоить организацию, продолжить обычную работу, подготовить обычные контрмеры,
7. Планы, подготовленные для ЧС, непригодны,
8. имеющаяся стратегия неприменима,
9. делегирование полномочий низовым подразделениям ведет к неразберихе,
10. острый дефицит времени,
11. прежний опыт непременим.
Стратегические неожиданности мешают работать и требуют адекватного реагирования руководства.
Меры реагирования:
1. в условиях стратегической неожиданности начинает работать новая коммуникационная сеть связи для чрезвычайных ситуаций.
2. Перераспределение функций высшего руководства компании: 1 группа отвечает за разработку чрезвычайных мер по ликвидации последствий стратегических неожиданностей, 2 группа исключает возможность паники, 3я группа руководителей обеспечивает нормальную работу компании.
3. Для ликвидации последствий создается сеть оперативных рабочих групп: выбор и подготовка руководителя, обеспечение системы связи по принципу звезда, стратегия координируется из центра, децентрализованное управление.
4. Новый порядок решения проблем: творческий подход, умение анализировать ситуацию, умение работать коллективно.
5. Система испытаний в некризисных ситуациях.
8.Понятие стратегии и факторы ее формирования.
Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.
Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Факторы формирования стратегии На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних .факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции; специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.
Следовательно, стратегия — это:
• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
12.Структурирование целей организации. Дерево целей
Это важ.элемент в процессе разработки стратегии. Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить опред.логику решения проблемы дает применение метода структуризации. В основе построения структуры положена взаимосвязанная последовательность след.понятий, обьединенных в логические пары : - цели- задачи,подлежащие решению на заданном интервале времени, для достижения формулируемых целей – методы решения задач,направл.на достиж.поставленных целей – ресурсы,необход.для решения задач и осуществления методов – затраты,связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями,включая все общепринятые статьи реальных расходов.