Стратегический менеджмент 2 (стр. 4 из 13)
16. Модель стратегического состояния компании
Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу.
Это экономическая, политическая и организационная компоненты.
Более подробно каждый элемент расписан в следующих вопросах (17,18,19)
Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией.
Анализ составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании , выделить узкие места и проблемы.
17. Экономический аспект формулировки стратегии.
Этот аспект зависит от решения 4 основных вопросов:
Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать?
Чего хочет фирма?
1.Определение СЗХ.
2. Формулирование миссии
3. Определение количественных и качественных целей.
4. Выбор портфеля видов деятельности.
Что фирма представляет собой на данный момент?
А) Анализ внешней среды
Б) Оценка потенциала
В) Изучение отклонений от плановых показателей
Г) Анализ существующего хозяйственного портфеля.
Что она хочет делать?
1. Определение стратегических направлений развития.
2. Формулирование стратегий.
3. Оценка стратегий и политики.
Что она будет делать фирма?
а) Выбор стратегии
б) Разработка программ и планов действий
в) Бюджетирование
г) Поиск системы управления, адекватной стратегии.
18. Политический аспект формулировки стратегии.
Политический аспект связан с 4 вопросами:
Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?
Каково направление и сила их влияния?
Что можно предпринять в отношении них?
Что решено предпринять?
Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?
1. Выявление факторов и групп стратегического влияния.
2. Анализ связей между факторами влияния и фирмой.
3. Выявление политических сторонников фирмы и её оппозиционеров.
Каково направление и сила их влияния?
А) Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов.
Б) Оценка внутренней структуры факторов влияния.
В) Предвосхищение действий факторов влияния.
Что можно предпринять в отношении них?
а) Поиск стратегической независимости
б) Отбор союзников
в) Переговоры по созданию коалиций.
Что решено предпринять?
1.Формулирование политического аспекта стратегии.
2. Предвосхищение действий оппозиционеров.
19. Организационный аспект формулировки стратегии.
Необходимо ответить на 4 вопроса:
Каков тип организации?
Каков процесс принятия решения?
Каков способ мотивации?
Каковы процедуры контроля?
Каков тип организации?
А) выясняем степень децентрализации
Б) Определяем размер операционных подразделений.
В) Определяем тип разделения труда.
Г) какие используются средства координации
Д) Оцениваем степень разработанности информационной системы.
Каков процесс принятия решения?
1.Определяем степень участия персонала в принятии решений.
2. Определяем начальные этапы и горизонты планирования.
3.Оцениваем конкретность и понятность содержания планов.
4.Оцениваем процесс принятия решения и роль ответственных лиц при планировании.
Каков способ мотивации?
А) Определяем степень участия персонала в принятии решений.
Б) Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций, вознаграждений.
В) Установить рамки свободы принятия решений для работников.
Г) Оценить интенсивность работы и контроля за действием каждого сотрудника.
Каковы процедуры контроля?
1. Установить степень концентрации контроля.
2. Определить уровни контроля и его частоту.
3. Выбрать степень детализации контроля.
4. Выбрать ориентацию контроля (предварительный, текущий, последующий.)
20. Модель пяти сил конкуренции.
Невозможно проанализировать или оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри неё. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Главное в анализе ситуации в отрасли и конкуренции в ней – изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение её источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Для разработки полноценной стратегии необходимо понимание характера конкуренции в отрасли.
М.Портер доказал, что состояние конкуренции можно охарактеризовать 5 конкурентными силами: 1) соперничество между фирмами внутри отрасли; 2) сила поставщиков; 3) сила покупателей; 4) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли; 5) попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыльность фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, т.к. для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счёт снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить на свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.
Предложенная М.Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.
Модель пяти сил конкуренции М.Портера является мощным инструментом при систематической диагностике конкурентных сил, влияющих на отрасль, и определении степени воздействия каждой из них на ее привлекательность
21.Оценка силы влияния поставщиков на уровень конкуренции в
отрасли.
Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.
Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей:
- концентрация поставщиков, то есть количество фирм - поставщиков и соотношение их возможностей
- степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков
- наличие ресурсов – субститутов
- издержки, связанные с переключением на другого поставщика
- значимость отрасли для поставщика
- значение фирмы – поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя
- угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков
22. Использование методики ПЭСТ для анализа внешней среды.
Технология использования методики ПЭСТ (PEST – PESTLE):
- Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
- Этап 2. Факторы обобщают по каждой составляющей макросреды.
- Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.
- Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).
- Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании в баллах.
- Этап 6. Определяют суммарное влияния на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.
- Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).
- Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
- Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
- Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.
Пример использования методики ПЭСТ и модели М.Портера.
Рассмотрим в качестве примера, иллюстрирующего использование ПЭСТ-анализа и модели Портера, фактор демографического кризиса в России и посмотрим, как он может повлиять на модель пяти сил конкуренции в области высшего образования.
1. Конкурентная борьба. Резко усилится борьба за абитуриентов. Многие вновь образованные вузы будут не в состоянии конкурировать с имеющими более устойчивые конкурентные позиции, солидную репутацию, завоевавшими широкую известность и признание государственными образовательными учреждениями. Если не учитывать этот фактор в своих стратегических планах, не предпринимать попыток стать уникальной организацией, то велика вероятность ликвидации.