Современный работодатель обязан, используя знания психологии, кадрового менеджмента, не только организовать труд работника и регулировать его интенсивность, но и стремиться управлять его мотивацией. Как показывает опыт, наиболее трудноосуществимой является реализация, именно стимулирующей функции традиционными для России методами решить эту задачу удается лишь частично. По оценкам специалистов в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в производстве работников. Поэтому искать выход, на наш взгляд, следует в сфере мотивации, в сфере взаимодействия интересов личности работника, собственников и потребителей. Для этого необходимо иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и отдельных структурных подразделений с учетом их специфики, а также различных категорий работников, учитывая их пол, возраст, уровень квалификации, и т.п. Без знания этого не может действовать механизм внутреннего экономического управления.
Примером этому служить то, что в начале 80-х годов маленький заводик фирмы «Тойота» по выпуску двигателей был оснащен американскими станками 50-х - 60-х годов. В техническом отношении он был безнадежно отсталым в сравнении с предприятиями «Форда» и «Крайслера». Однако качество двигателей и их дизайн значительно превосходили аналогичные показатели американской продукции. Основная причина подобного успеха фирмы «Тойота» - более удачные методы организации и управления, внедренные на предприятии. [28, с.29]
Отмечено, что разработкой стратегии преимущественно занимаются собственные специалисты предприятия или же собственные специалисты под руководством топ-менеджеров (43% и 34% соответственно), в 16% компаний к разработке привлекались консультанты российских, и в 14% - зарубежных компаний. Как правило, привлечение внешних консультантов, не исключает параллельной работы собственных специалистов над формированием стратегии предприятия. Результатом такой совместной работы является сбалансированная стратегия, определяемая объективным взглядом на ситуацию независимых экспертов, с учетом богатого опыта и знаний специалистов реального бизнеса. [30, с. 129]
Очевидно, уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:
· производительностью труда;
· конкурентоспособностью продукции;
· качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.
Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия, в лучшем случае, неустойчивым, а перспективы развития неопределенными. Своевременное решение выявленных проблем позволит улучшить систему управления предприятием.
Заключение
Модель стратегического менеджмента как управления через достижение определенного образа будущего бизнес-успеха компании динамично разрабатывается не один десяток лет. Различные концептуальные подходы к стратегическому управлению представлены во многих научных и практических работах. Она призвана обеспечить практический успех и признание теории, что повсеместно уже наблюдалось в крупных транснациональных корпорациях.
Однако стратегическое управление и на предприятиях малого торгового бизнеса России уже становится важным и неотъемлемым от основной деятельности процессом. Оно обуславливается тем, что в интересах каждого руководителя предприятия, структурных подразделений необходимо иметь в своих руках эффективный инструмент оценки текущей деятельности предприятия/подразделения в проекции достижения стратегических целей предприятия. И вместе с тем, процесс стратегического планирования переходит от некогда теоретической плоскости к практическому применению. Свидетельство тому – понимание необходимости доведения стратегии до своих сотрудников, использование ключевых показателей эффективности в операционной деятельности, понимание важности четкой формулировки целей и постановки их перед управленцами среднего звена и сотрудниками предприятия.
Таким образом, стратегическое управление — это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:
· опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
· стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
· осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Однако главными трудностями в организации эффективной системы стратегического управления в малой торговой фирме является ограничение возможности получения необходимой информации, несистемность менеджмента и неразвитые системы управления.
Поскольку разработка стратегии в малом предпринимательстве – это, как правило, дело самого предпринимателя, выполняющего большинство управленческих функций самостоятельно, необходимо ему выделять целеориентирующие задачи максимального удовлетворения потребностей клиентов, получения «выигрыша себе» за счет «выигрыша клиента» на всех этапах стратегического управления.
Список литературы
Специальная литература
1. Ансофф, И. новая корпоративная стратегия. – СПб: Экономика, 1989.
2. Балабан, И.Ю. Элементы методологии стратегического управления / И.Ю.Балабан, Ю.Костюковский. – М.СПб.: ИПМ им. М.В.Келдыша РАН, 2004. – 413с.
3. Бланк, И.А. Торговый менеджмент / И.А.Бланк. – Киев: УФИМБ, 2001.
4. Берман, Б., Эванс, Дж. Розничная торговля: стратегический подход /Б.Берман, Дж.Эванс. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 383с.
5. Герчикова, И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело /И.Н.Герчикова. – М.:Внешторгиздат, 1999.
6. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. – М.:Экономистъ, 2004. – 416с.
7. Менеджмент: Учебник /под ред. В.В.Томилова. – М.: Юрай-издат, 2003
8. Машунин, Ю.К. Стратегический и операционный менеджмент /Ю.К.Машунин. – Владивосток: ДВГУ, - 188с.
9. Портер, М. Конкуренция. Пер. с англ. /М.Портер. - М.: Издательский фонд «Вильямс», 2001. – 451с.
10. Семенова, И.И. История менеджмента. Учебное пособие для вузов / И.И.Семенова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 222с.
11. Стратегическое планирование /под ред. Э.А.Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКСМОС, 1998.
12. Стратегическое планирование и управление /под ред. А.Н.Петрова. – М.: СПбГУЭиФ, 1998.
13. Тейлор, Д. В тени Wal-Mart: Учебник по конкурентной борьбе независимого розничного предприятия с сетевым гигантом. – М., 2002. – 396с.
14. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2000. – 512с.
15. Уткин, Э. А. Управление фирмой. /Э.А.Уткин. - М.: АКАЛИС, 1996. 516 с.
16. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /под ред. А.П.Градова. – СПб.: Специальная литература, 2003. – 389с.
Периодические издания
17. Агафонова, И.П. Обзор методов управления рисками инновационного проекта / И.П.Агафонова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С.47-58.
18. Белковский, А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) / А.Н.Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С.3-11.
19. Блинов, А.Я. Управление региональными рынками / А.Я.Блинов, В.Я.Захарова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №1. – С.3-8.
20. Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В.Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С.58-66.
21. Еваленко, М. Потенциал малого предпринимательства и законы российских регионов / М.Еваленко // Российский экономический журнал. – 2005. - №3. – С.39-47.)
22. Жигун, Л.А. Особенности механизма регулирования конкуренции предприятий, занимающих доминирующее положение на товарных рынках /Л.А.Жигун //Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №4. – С.23-35.
23. Карасев, А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием (на примере промышленного производства) / А.Б.Карасев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №5. – С.3-14.
24. Клейнер, Г.Б. Управление корпоративными предприятиями и экономика знаний / Г.Б.Клейнер // Мир России. - 2005. - №4. – С.23-34.
25. Кожемяко, Т.В. Стратегический менеджмент в малых торговых предпринимательских структурах. / Т.В.Кожемяко. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М., 2005. – 162с.
26. Кочнев, А.Ф., Системы стратегического управления для бизнеса: сегодня и завтра / А.Ф. Кочнев, Л.Н.Костыря. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: 2http://kodweb.pirit.info:8000/noframe/nic?d&nd=466200638&nh=0&ssect=4, дата обращения: 13.05.2006г.
27. Лапшин,П.П. Синергический эффект при слияниях и поглощениях компаний /П.П.Лапшин, А.Е.Хачатуров //Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №2. – С.21-31.
28. Лутченко, В.Г. Стратегическое управление предприятием /В.Г.Лутченко, В.Г.Соколов //Содействие. – 1999. - №12. – С.25-32.
29. Мельничук, Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием / Д.Б.Мельничук // Менеджмент в России и за рубежом. -2004. - №8. – С.3-11.
30. Петрищев, А.В. От натурального хозяйства - к аутсорсингу /А.В.Петрищев. // Эксперт. - 2005. - №37. - С.128-130.
31. Попов, Ю. Среднему бизнесу в России необходима стратегия / Ю.Попов, В.Хлюстов // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №2. – С.12-21.
32. Тимофеева, М.С. Российское предпринимательство и проблемы развития / М.С.Тимофеева //Известия высших учебных заведений. Технические науки. – 2004. - №8. – С.38-45.
[1] Мерчендайзинг - виды деятельности по приобретению конкретных товаров и (или) услуг и предложению их в тех местах, в то время, по тем ценам, в тех количествах (объемах), которые позволяют торговой фирме реализовать стратегию и достичь своих целей. [3]
[2] Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения роли организации.