3 Подведение итогов аттестации:
- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
- утверждение результатов аттестации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [7]:
1 Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2 Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
3 Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.
4 Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы.
Следующий пункт – это организация процесса управления оценкой кадровой службы. На этом этапе по составленному плану работы, назначают определенного специалиста, который проводит мониторинг, делает выводы и докладывает результаты проведенной работы руководителю, который в свою очередь вносит коррективы в работу службы управления персоналом.
Подводя итог первого раздела можно сделать такие выводы:
1 Службы управления персоналом современных компаний выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия.
2 Кадровая служба выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.
3 Структура кадровой службы во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
4 Для эффективного функционирование такой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление, которое основывается на логике управленческого цикла.
2 Анализ организационно-хозяйственной деятельности и управление персоналом организации
2.1 Краткая характеристика организационно – хозяйственной деятельности ТС «Монетка»
Первая Монетка появилась 19 апреля 2001 г. – в Екатеринбурге был открыт магазин формата Cash&Carry на ул. Бархотская, 1а и в этом же месяце – универсам эконом – класса на ул. Сулимова, 29.
Сегодня ТС «Монетка» – одна из лидирующих торговых сетей Екатеринбурга и Уральского региона. В составе сети на 01 января 2010 г. – 214 магазинов. Из них 22 – универсамы Монетка Супер и 192 – дискаунтеры Монетка. Магазины ТС Монетка работают в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Московской, ХМАО, ЯНАО и Республике Башкортостан.
В сети действует единая система скидок по дисконтным картам. Оформление всех универсамов решено в едином фирменном стиле. ТС «Монетка» постоянно обновляет ассортимент, предлагая новинки и размещая товар таким образом, чтобы покупатель тратил минимум своего времени. Заботясь о своих покупателях, Монетка проводит гибкую ценовую политику, предоставляя дополнительные скидки. Регулярно в магазинах ТС «Монетка» проводятся розыгрыши ценных призов.
История создания.
Шаги развития:
- 2001 г.: 19 апреля – открытие первого магазина (до конца года – 3 универсама в составе сети);
- 2002 г.: 19 апреля – открытие гипермаркета Монетка-Супер в ТРЦ Екатерининский на Щербакова 4; 17 декабря – открытие Монетка-Супер в ТЦ на Амундсена 65 (в конце года – 5 универсамов в составе);
- 2003 г. – в составе сети 6 универсамов;
- 2004 г.: 28 октября – открытие Монетки-Супер в ТЦ Сибирский Тракт; февраль – начало работы в Нижнем Тагиле; март – открытие магазина в Ревде; июнь – начало работы в Верхней Пышме; декабрь – открытие Монетки-Супер в г. Тюмени; декабрь – начало работы в г. Асбесте (на конец года в составе сети – 17 магазинов);
- 2005 г.: март – открытие универсама Монетка-Супер в г. Уфа; март – начало работы в г. Полевском; июль – открыт первый магазин в г. Первоуральске; июль – начало работы в г. Челябинск; август – открытие Монетки-Супер в г. Каменск-Уральском;
- 2006 г.: июль – начало работы в Курганской области (на конец года в составе ТС Монетка 92 магазина);
- 2007 г.: 28 апреля – г. Сургут открылся первый магазин Монетка в ХМАО.
5 мая прошло праздничное открытие 100-го магазина Монетка. Министр торговли питания и услуг Свердловской области Вера Петровна Соловьева приняла участие в торжественном открытии 100-го магазина торговой сети Монетка в Екатеринбурге на ул. Пехотинцев, 7а.
8 октября 2007 г. в Москве состоялось открытие первого магазина Монетка. Выход ТС Монетка на федеральный уровень.
Структура управления организацией (Рисунок 3) тесно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочиями. В рамках этой структуры проходит весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Далее рассмотрим поставщиков и деловых партнеров организации.
Всего поставщиков у ТС «Монетка» насчитывается более 1000 (ООО «Апельсин», ООО «Белая птица», ООО «АМАКОМ», ОАО «Нидан Соки», ЗАО «Пищепром», ООО «Уральский Магнат», ИП Саушкин И.Н., ИП Скворцов С.В.и т.д.). В целях расширения круга поставщиков, компания готова рассматривать предложения о сотрудничестве, если новые кандидаты способны предложить наиболее привлекательные и разносторонние варианты сотрудничества.
Деловые партнеры гипермаркета «Монетка»:
- ОАО «Сбербанк России»;
- Курганский ОСБ 8599/076;
- ООО «Управдом», ООО «Идеал – Сервис»;
- ООО «Техноавия»;
- МУ «Городская поликлиника №4»;
- ОАО «Фаворит»;
- ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии Курганской области»;
- ОАО «Вымпелком».
Таблица 4. Основные экономические показатели деятельности предприятия
| № п/п. | Показатели | Годы | Отклонение (+,–) | |
| 2007 | 2008 | |||
| 1 | Выручка от реализации услуг, тыс. р. | 8680 | 11375 | +2695 |
| 2 | Себестоимость реализации работ, услуг, тыс. р. | 8075 | 10656 | +2581 |
| 3 | Расходы периода: коммерческие управленческие | 67 283 | 81 342 | +14 +59 |
| 4 | Прибыль от реализации услуг, тыс. р. | 621 | 687 | +46 |
| 5 | Операционные доходы, тыс. р | 1 | 1 | 0 |
| 6 | Операционные расходы, тыс. р. | 106 | 10 | -96 |
| 7 | Балансовая прибыль, тыс. р. | 150 | 287 | +137 |
| 8 | Увеличение (+), уменьшение (–) суммы прибыли в результате налогообложения, тыс. р. | -8 | +19 | +27 |
| 9 | Налогооблагаемая прибыль, тыс. р. | 142 | 306 | +164 |
| 10 | Ставка налога на прибыль, % | 30 | 35 | +5 |
| 11 | Сумма налога на прибыль, тыс. р. | 43 | 107 | +64 |
Из таблицы 1 видно, что сумма налогооблагаемой прибыли увеличилась в основном за счет увеличения прибыли от реализации услуг, уменьшение операционных расходов и за счет оплаты заказчикам выполненных работ прошлого года.
Таблица 5 – Структура персонала по возрасту
| № п/п | Возраст | Численность работников, чел. | Удельный вес, % |
| 1 | 18–25 лет | 32 | 68 |
| 2 | 25–35 лет | 8 | 17 |
| 3 | 35–45 лет | 3 | 6,3 |
| 4 | 45–55 лет | 2 | 4,2 |
| 5 | 55–65 лет | 2 | 4,2 |
| 6 | Всего | 47 | 100 |
Из таблицы 5 видно, что в ТС «Монетка» преобладают работники в возрасте 18 – 25 лет и от 25 до 35 лет, это говорит о том, что предприятие привлекает для работы молодых специалистов.
Таблица 6 – Причины увольнения работников
| № п/п | Причина | Годы | Отклонение (+,–) 2009 г. от 2008 г. | ||||
| 2008 | 2009 | ||||||
| количество, чел. | удельный вес, % | количество, чел. | удельный вес, % | количество, чел. | удельный вес, % | ||
| 1 | Выбыло работников всего | 6 | 12,7 | 5 | 10,6 | -1 | -1,9 |
| 1.2 | По собственному желанию с мотивировкой «не устраивают условия труда» | - | - | 1 | 2,12 | 1 | -2,12 |
| По собственному желанию – прочие причины | 3 | 6,4 | 2 | 4,25 | -1 | -1,15 | |
| 1.4 | За нарушение трудовой дисциплины | 2 | 4,25 | - | - | -2 | -4,25 |
| 1.5 | Уход на пенсию | 1 | 2,12 | 1 | 2,12 | 0 | 0 |
| 1.6 | По состоянию здоровья | 1 | 2,12 | 1 | 2,12 | 0 | 0 |
Проанализировав таблицу 6, можно сделать вывод, что наиболее частой причиной увольнения работников за оба года это увольнения по собственному желанию, а число уволившихся снизилось, но незначительно на 1,9%.