Управление персоналом организации в современных условиях на материалах ТОО Долголет (стр. 16 из 20)
После прохождения тренингов и игр можно ожидать увеличение прибыли приблизительно в 2,5–3 раза.
Также стоит отметить, что проведение тренингов и игр, может служить как повышением квалификации персонала, так и мотивацией.
3.2 Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала на предприятии ТОО «Долголет»
В рыночной экономике выживают, как известно, только те предприятия, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Собственно, действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб.
В основе довольно широко распространённых, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников отдела маркетинга (или/и сбыта) лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объёмом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определённым процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар. Торговый агент по реализации предприятия Х занят оптовой продажей электрических утюгов различных модификаций. Его вознаграждение составляет 1,5% от объёма реализации. Если за месяц он продаёт две партии товара – одну за 350 000 тенге, другую – за 450 000 тенге. Его комиссионные в этом случае составили 12 000 тенге.
Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.
Комиссионные в виде фиксированного процента от объёма реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объёма продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объёма продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации – цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, в частности:
· фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей;
· фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты работники отдела продаж стараются реализовать продукцию по максимально высокой цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации предприятия на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции;
· фиксированный процент от объёма реализации в момент поступления денег по контракту на счёт продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключение контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется предприятиями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции;
· выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия. [12].
В реальной жизни предприятия заинтересованы, как правило, во всех или нескольких аспектах реализации – объёме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учёта нескольких, а не одного факторов. Причём зачастую процесс поиска оптимальной системы стимулирования довольно продолжителен, кропотлив и требует определённых усилий.
Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирования работников, связанных с продажами, необходимо поставить в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции. По новому Положению, работник отдела продаж помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы полученного работниками дохода от продаж по шкале, представленной в таблице 6. Предварительно всю реализуемую предприятием продукцию необходимо разбить на группы – на продукцию группы А и продукцию группы Б. К группе А отнесена продукция стоимостью до 1000 тенге, а к группе Б – от 1000 и выше.
Таблица 6 – Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода
Из определённой таким образом суммы работнику в виде премии выделяется 80%, а 20% резервируется и затем распределяется начальником отдела по представлению руководителей внутренних подразделений отдела.
Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников должно стать больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом (в среднем – до 56%) зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продаж продукции.
Однако наряду с достоинствами системы могут высветиться и её недостатки, связанные, в частности, с регрессивностью шкалы вознаграждения: при получении денежных средств свыше 550 000 тенге. (за минусом НДС) размер премии уменьшится. Так, если при денежном доходе в размере 625 000 тенге премия работника будет составлять 4000 тенге. (625000 х 0,8% х 80%), то при 850 000 тенге. – 4400 тенге [3500 + 0,4% (850 000 – 625000)], т.е. получается парадоксальная ситуация – денег получено на 36% больше, а премии – всего лишь на 10%. Отсюда возникает тенденция к «замораживанию» получения работником денежных средств, когда он сознательно ограничивает их получение в данном месяце, так как его усилия по продажам перестанут оправдываться.
Следующим, третьим, этапом в работе над совершенствованием системы стимулирования, которая позволит наращивать объёмы продаж, является переход к прямой увязке роста вознаграждения работника с ростом полученных им денежных средств за реализованную продукцию. При этом отдельно учитываются суммы денежных средств, поступивших на расчётный счёт предприятия, – по взаимозачёту и по векселям.
Таким образом, по данному, недавно введённому, варианту системы стимулирования продаж заработная плата работника определяется по формуле:
С1 х К1 + С2 + К2
ЗП = оклад + 0,7 ( ) , тенге (1)
100
где С1 – сумма денежных средств, поступивших на расчётный счёт, тыс. тенге.;
С2 – сумма денежных средств, поступивших по взаимозачёту, тыс. тенге.;
К1 – процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчётный счёт;
К2 – процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачёту.
В случае неполучения работником в данном месяце денежных средств (при условии выполнения других плановых показателей: заключение договоров, передача продукции на отгрузку) ему выплачивается должностной оклад. Работники, принятые на временную работу, получают только должностной оклад.
Таким образом, по последнему, третьему, варианту совершенствования системы стимулирования персонала за увеличение объёмов продаж торговый представитель при получении денежных средств в размере 850 000 тенге будет получать почти в два раза больше, чем по второму варианту. При этом доля премии в суммарном заработке возрастет до 82,3% против прежних 65%, т.е. оплата труда работника в основном будет зависеть от результатов его непосредственной работы.
Теперь, с помощью рассмотренных этапов, проведём анализ эффективности стимулирующей системы с точки зрения возможностей её дальнейшего функционирования. Для этого рассмотрим несколько ситуаций:
- работник, выйдя на определенный уровень продаж, а соответственно и заработной платы, который его вполне устраивает, не считает необходимым прилагать усилия по увеличению объёмов реализации;
- увеличение продаж в регионе невозможно, так как доля рынка продукции предприятия в данном регионе — максимально возможная;
- увеличение продаж в регионе невозможно из-за экономического состояния региона, хотя доля рынка продукции предприятия крайне мала;
- увеличение продаж незначительно, хотя экономическое состояние региона позволяет увеличить долю рынка продукции предприятия.
Первая ситуация, безусловно, возможна в силу целого ряда соображений, однако, в любом случае, увеличение объёмов продаж, возможно хотя бы на какое-то время, в течение которого работник будет наращивать продажи с целью достижения устраивающего его уровня заработной платы, а затем поддерживать достигнутый уровень продаж.
Второй ситуацией предприятие может управлять, постоянно проводя маркетинговые исследования, обновляя и расширяя ассортимент товаров и услуг, проникая на новые рынки сбыта и т.д., предварительно разработав стратегический план развития. При этом менеджер должен учитывать, что продукция (работы, услуги) в своём развитии проходит через те же стадии, что и всё живое:
- рождение (введение на рынок);
- юность (рост);
- зрелость (стабильный выпуск);
- смерть (закат и изъятие).
Эти, так называемые, «стадии жизненного цикла» различные виды продукции проходят с разной скоростью – у потребительских товаров жизненный цикл короче, у товаров производственно-технического назначения – дольше. То есть конкретная форма кривой жизненного цикла продукции зависит от типа товара: например, крутая у нового сорта какой-нибудь карамельки или шоколадки и пологая (долгая товарная жизнь) – у, например, пассажирских самолетов.