Управление персоналом организации в современных условиях на материалах ТОО Долголет (стр. 17 из 20)

Таким образом, форма кривой позволит приблизительно оценить длительность жизненного цикла продукции (работ, услуг) и, следовательно, выработать определённую стратегию маркетинга, ценовую политику, определённую политику в отношении объёмов производства и производственных мощностей (их увеличение, сохранение, уменьшение на стадии заката).

Отсюда уже вытекают конкретные задачи в области планирования маркетинга, сбыта, производственной программы, методов ценообразования и др. При этом важнейшим моментом в деятельности по планированию сбыта, должно быть, обеспечение такой ситуации, при которой на предприятии всегда имеется ассортимент продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это необходимо для достижения совокупного спроса. Поэтому для поддержания относительно постоянного уровня выпуска продукции необходимо вводить новые продукты по мере снятия с производства старых. Разработанная система стимулирования персонала за увеличение продаж как раз и может сыграть соответствующую роль на этапе вывода новых продуктов на рынок и на этапе роста объёмов их продаж.

Менеджеру необходимо также иметь в виду, что на практике сохранять постоянный уровень производительности предприятия очень трудно. Это связано с тем, что:

во-первых, для внедрения новых продуктов крайне редко используют ту же технологию, что и для производства старых;

во-вторых, предприятие не всегда имеет новый продукт, готовый для внедрения именно в тот момент, когда старый находится на стадии упадка;

в-третьих, прогнозирование скорости роста и падения спроса является самой сложной областью планирования новых разработок. Однако западные специалисты считают, что можно активно манипулировать падением спроса, если новый продукт вводить на рынок с помощью сконцентрированной внедренческой деятельности. Для этого необходимо постоянно и одновременно решать две задачи:

1) планировать жизненный цикл продукции;

2) разрабатывать новые продукты.

Решение этих задач, в свою очередь, требует разработки еще одной стимулирующей системы – но это уже предмет другого разговора.

Анализируя вторую возможную ситуацию, связанную с введением рассматриваемого варианта системы стимулирования продаж, необходимо также учитывать, что доля рынка продукции предприятия в данном регионе может изменяться и в зависимости от активности конкурентов, их ценовой политики, качества продукции и других факторов.

В третьей ситуации предприятию, безусловно, трудно повлиять на экономическое состояние региона в целом, но найти способы увеличения своей доли на рынке можно, особенно в свете мероприятий по решению проблем второй ситуации, а также через целевые программы развития региона и др.

Что необходимо сделать в первую очередь в данной ситуации – это просчитать тот критический объём продаж, ниже которого фактические продажи опускаться не могут, так как предприятие понесёт убытки. Методика расчёта критической величины продаж (Sb) к настоящему моменту времени в Казахстане достаточно хорошо известна и предполагает выполнение расчётов безубыточности либо математическим, либо графическим путём. При этом в основе и тех и других расчётов лежит деление затрат предприятия на переменные (VC) и постоянные (FC). Математически объём продаж в точке критического объёма производства выражается следующей формулой:

(2)

где S – ожидаемый объём продаж;

а – постоянный коэффициент отношения валовой прибыли (S – VC) к объёму продаж.

Кроме того, необходимо просчитать так называемую «кромку безопасности», показывающую, насколько может сократиться объём реализации, прежде чем предприятие понесёт убытки. Кромку безопасности (её называют ещё «индексом безопасности») можно выразить в процентах, исходя из следующего соотношения.

Систему стимулирования персонала, занятого продажами, можно увязать также и с данными показателями.

Четвёртая ситуация для предприятия является в настоящее время наиболее типичной.

Увеличение доли рынка продукции предприятия будет зависеть в этой ситуации в первую очередь от желания руководства предприятия решить данную проблему и, в частности, реализовывать те меры, которые рассмотрены выше во второй ситуации.

Очевидно, что осуществление перечисленных при рассмотрении всех четырёх возможных ситуаций мер, направленных на увеличение объёмов продаж, потребует определённого времени и средств, – в противном случае эффективность новой системы стимулирования персонала за увеличение объёмов реализации может оказаться под вопросом. Хотя, надо сказать, на первых порах при этом и возможно увеличение поступления денежных средств – но не за счёт увеличения объёмов продаж, а за счёт ликвидации старой дебиторской задолженности. Здесь вновь открываются возможности совершенствования (разработки новой) системы стимулирования персонала, только уже не отделов продаж, а финансово-бухгалтерских служб.

Что касается возможностей совершенствования самой системы стимулирования персонала, то они уже просматриваются – главное заключается в том, чтобы сделать эту систему гибкой и правильно выбрать наиболее важные для определения ее эффективности критерии. Вознаграждать торговый персонал нужно не за продажи в краткосрочном периоде, а за долгосрочную прибыль. [13].

После бума тренингов продаж, наблюдавшегося в Казахстане последние несколько лет, компании, действительно желающие повысить объёмы продаж, стали всё чаще обращать внимание на систему продаж, действующую на предприятии, и на систему мотивации персонала. Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, даёт если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект. (Рисунок 7).

Рисунок 7 – Роль и место мотивационной политики предприятия

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными стимулами понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведён перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трём группам.

А Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

1) Поздравления с днём рожденья (список именинников на информационном стенде, «тёплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

2) «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3) «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» даёт формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

4) Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

5) «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в её становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

6) Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

7) Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Всё это повышает чувство защищённости у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

8) Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

9) Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Б Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

1) Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.