Управление персоналом организации в современных условиях на материалах ТОО Долголет (стр. 9 из 20)

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз, они механически прилагают западные нормы.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей «низов», работа делающая решение «коллективным достоянием», а, следовательно, и обязательным к выполнению.

Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.

Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалом.

Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит, и другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчинёнными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов и тесная увязка положения работников с положением предприятия и т.д. [9]

1.4 Понятия стимулирование и мотивация: их различие

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению, т. е. как синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть «ловят» теоретики – у них больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком поверхностном подходе зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена чёткая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и среди теоретиков менеджмента. Не будем здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений теоретиков по этому вопросу. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала.

Ограничимся определением мотивации, введённым таким авторитетом, как М.Х. Мескон. В своём знаменитом труде «Основы менеджмента». Он пишет: «Мотивация – стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если ещё учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда, – получается окончательно запутанная картина в этом аспекте управления персоналом.

Попробуем внести ясность в первую очередь в различия между «стимулом» и «мотивом». Приведём три определения стимула:

- стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных;

- стимул (от лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина;

- стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что, во-первых, стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, т. е. воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека.

Следовательно, в широком смысле стимул — это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждения к определённому действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задаётся человеку кем-то извне.

Теперь о «мотиве». Мотив, по мнению профессора О.С. Виханского, – «внутри человека». Другими словами, мотив – это, во-первых, идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.

Таким образом, источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность: «Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности – наполнения её содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень, т.е. в мотив. Итак, мотивообразование базируется на системе потребностей человека, другими словами, проистекает изнутри.

Подведем итог. Стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определённым действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.).

Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).

Мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Исходным для понимания мотивационных факторов выступают категории «потребность», «мотив», «мотивация» и пр. Анисимов О.С. сказал: «Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные, или:

- первично - материальные потребности (пища, вода, потребность дышать, спать и т. п.);

- вторично – социальные потребности (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.);

- третично – духовные потребности (потребность в культурном творчестве, повышении правосознания)».

Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н. Леонтьев: «Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение переворачивается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остаётся для человека «первым делом» и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования». Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности. (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся к вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей). Кроме того, как в своё время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества и (не побоимся банальности) «сеет разумное, доброе, вечное». Как известно, данные тонкости А.Маслоу не ввёл, чем ввёл в заблуждение многих своих поклонников. Подведём критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений). Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоёв по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой. В связи с этим предлагается усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который лишён вышеотмеченных недостатков. (Рисунок 2).