2.2Анализ деловых качеств руководителей на предприятии.
Каждое предприятие стремится к более эффективной деятельности и поэтому серьезно подходит к подбору кадров. В моей курсовой работе я предложила несколько методов оценки деловых качеств.Различие методик связано с используемыми способами анализа деловых качеств и предлагаемыми перечнями черт.Однако,несмотря на многообразие модификаций таких методик ,предмет оценки везде одинаковый-деловые качества менеджера.На примере данной организации хотелось бы рассмотреть их применение на практике.Начнем с качественного метода.В его рамках необходимо выделить совокупность оценок работника со стороны администрации и различных общественных организаций на основе сбора информации путем дискуссии.Сюда можно отнести написание деловой характеристики рабочего,специальные устные отзывы.Этот метод является наиболее простым, доступным и по времени получения информации самым быстрым.Данные,полученные при помощи качественного метода ,можно быстро откорректировать ввиду простоты структуры метода.
Оценка руководителей по методу черт в наибольшей степени корректирует с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах,для этого с помощью ЭВМ выбирается такой перечень свойств,который помогает составитьего деловой портрет.Разновидностью данного метода может стать составление таблицы профессиональной пригодности.
В МУП «Болховтеплосети»небольшой рабочий коллектив,поэтому для каждого рабочего можно разработать прогноз профессиональной пригодности по деловым качествам, например, как это показано в табл.
Таблица
| Категории | Данные |
| Ф.И.О. | |
| Пол | |
| Возраст | |
| Основная профессия | |
| Уровень образования | |
| По каким качествам,необходимым для избранной профессии,имеет абсолютную профпригодность | |
| Какие выявлены противопоказания к избранной профессии | |
| Какие качества необходимо тренировать |
Как видим,в данной таблице поднимается и учитывается проблема деловых качеств На основании данных из таблицы можно сделать анализ качеств и предложить рабочему набор профессий, к которым он более или менее пригоден. В условиях грамотного построения системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации. трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных показателей. В условиях горизонтальной коммуникации, где персонал рассматривается как главное достояние фирмы, такой подход вообще является единственно возможным.
В МУП «Болховтеплосети» происходило определение деловых качеств в рамках ситуационной оценки.Напомню,что основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника.Используемые в ходе оценки ситуации(отсутствие согласованности в плане работ со смежными подразделениями,конфликты ,вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами,неукомплектованность подразделения персоналом)являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления. Учитывались добросовестность, доброжелательность в отношениях с коллегами.
Результатами анализа в МУП «Болховтеплосети» стало составление профессионально-ориентированной характеристики ,которая содержит информацию о том, каким образом(эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, а в каких менее эффективно. По мнению руководителей предприятия, эксперимент себя оправдал. Полученные данные показали, что все работники ,занимающие управленческие должности, создали свой определенный комплекс задач и условий управленческой деятельности.Плюсом данного метода анализа ,по-моему мнению, становится сложность решения этих задач и вследствии этого эффективность действий управленца,безусловно ,определяется его деловыми качествами.
Чтобы определить какими именно качествами должен обладать руководитель данного предприятия, я предлагаю использовать метод, предложенный К.Томасом[12,с.185] .В своем Опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможный вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой их которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Например: для определения профессионально важных качеств руководителя были подвергнуты тестированию несколько работников этого предприятия:
Савенков Евгений Петрович
Куликов Виктор Анатольевич
Евсеева Елена Сергеевна
Литвинова Светлана Ильинична
Алеко Константин Владимирович.
В процессе тестирования получены следующие данные:
Меланхолик, не коммуникабелен, направленность на себя, высокий коммуникативный контроль, избегание конфликтов.
Сангвиник, организаторские способности, направленность на общение, высокий коммуникативный контроль, соревнование.
Холерик, организаторские способности, направленность на общение, высокий коммуникативный контроль, компромисс.
Холерик, организаторские способности, направленность на себя, низкий коммуникативный контроль, соревнование.
Холерик, организаторские склонности, личностная направленность на общение, высокий коммуникативный контроль, стремление к сотрудничеству. Тестирование показало психологические портреты предложенных руководителей. Необходимо, обратить внимание и на работу возглавляемых ими отделов. Т.о. мы видим, что отдел Алеко К.В. работает более эффективно, нежели отделы других руководителей. В итоге мы приходим к выводу, что при отборе кандидатов на должность необходимо в обязательном порядке подвергать их тестированию по предложенным методикам. При прохождении тестирования можно подобрать кандидатов наиболее подходящих с психологической точки зрения на руководящую должность. На основании анкеты проходило тестирование руководителей. Получены следующие данные: руководитель должен иметь темперамент - холерика, организационные склонности, личностную направленность на общение, высокий коммуникативный контроль, стремление к сотрудничеству. При таком стечение обстоятельств мы получим универсального руководителя со всем набором профессионально-важных качеств.
Но как видно с курсовой работы в МУП «Болховтеплосети» методы оценки персонала практически не используются, и это большая проблема, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Эта система должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Собрав в единую группу высококвалифицированных специалистов, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.
В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.
Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.
Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
Таким образом я привела ,по –моему,мнению самые эффективные методы ,помогающие проанализировать наличие деловых качеств у работников и руководителей МУП «Болховтеплосети».проведенные исследования показали,что руководитель данного предприятия должен иметь организационные склонности, личностную направленность на общение, высокий коммуникативный контроль, стремление к сотрудничеству.
2.3Рекомендации по совершенствованию работы и устранению недостатков.
На любом предприятии при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Первой моей рекомендацией для управленцев данного предприятия станет своевременное улаживание назревающих конфликтов и поддерживание дружеской, теплой атмосферы в коллективе, т.к. он не большой по численности, его легче удержать вместе и создать дружескую, теплую и пригодную для работы атмосферу. Атмосфера доброжелательности, внимания к человеку развивает чувство коллективизма, способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении;успешное решение проблем способствует улучшению конечных результатов деятельности организации, что укрепляет чувство собственного достоинства их членов. Доказано, что творческий труд стимулирует активность, снижает утомляемость работников, повышает интерес к работе; постоянная учеба повышает квалификацию, а успехи и достижения повышают ценность работника для организации, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков.