Директор по персоналу есть на каждом французском предприятии. Основное отличие "их" директоров по персоналу от "наших" в том, что в работе их директоров по персоналу львиное место занимает решение социальных вопросов, а также управление заработной платой и различными компенсациями. То есть, если на большинстве российских предприятий определение размера заработной платы находится в компетенции, например, Отдела труда и зарплаты, который находится под управлением финансового директора, то на французских предприятиях за эти вопросы отвечает директор по персоналу. Поэтому, кстати, требования к образованию Директора по персоналу достаточно гибкие, то есть он не должен иметь обязательного психологического образования.
Управление во Франции – это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен с точностью почти часовой, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована.
Поэтому и при подборе персонала работник всегда знает, что от него потребуют и что он получит; существуют четко обозначенные направления при найме: on demande (что хочет работодатель), on dinne (что дадут работнику, каковы условия его труда), on exige (что будут требовать с работника).
Так как текучесть персонала во Франции гораздо меньше российской, то и на работу принимаются главным образом выпускники школ, которых предприятие потом "доращивает" до необходимого профессионального и должностного уровня.
По закону любая французская организация с числом служащих более 10 человек обязана тратить не менее 1,6 процента фонда заработной платы на повышение квалификации работников различного уровня. Если эти средства не использованы по прямому назначению, то их изымают в государственный бюджет. Причем обучение должно проводится в рабочее время, и время, затраченное работниками на обучение, оплачивается им как рабочее.
Именно поэтому программы переобучения имеют сильную государственную финансовую поддержку, и крупные компании, в которых занято свыше двух тысяч служащих, могут тратить на цели переобучения и повышения квалификации более 3 процентов фонда заработной платы.
Привлечение сторонних организаций к процессу управления персоналом широко распространено во Франции. Это вызвано следующими причинами: для французского руководителя гораздо проще привлечь к совместному проекту, например, по обучению или переквалификации работников, аутсорсинговую организацию, чем брать работника на постоянное место работы, и после окончания проекта не знать, что с этим работником делать (так как уволить его – себе дороже!).
Поэтому, на французских предприятиях менеджеров по персоналу в российском понимании этой должности нет. Все работы по оценке или обучению персонала передаются на исполнение (аутсорсинг) сторонним организациям.
3.2 Особенности управлення персоналом в сети гипермаркетов «Cora».
Лояльность покупателей к магазину во многом связана с тем, насколько комфортны условия для выбора и совершения покупок. Поэтому роль работников торгового зала, обеспечивающих эти условия, постоянно растет. Питер Ф. Друкер писал: «Рациональность потребителя – это рациональность его личной ситуации». То же самое можно сказать и о рациональности продавцов, если персонал магазина не заинтересован в показателях его работы. Один из явных симптомов низкой мотивации - неудовлетворительная организация рабочих мест, когда в первую очередь принимается в расчет удобство продавца, а не покупателей. Бессистемная выкладка – еще не самое худшее, встречается даже размещение товарного запаса на полке на уровне глаз. При размещении групп товаров и отдельных товаров в зале приоритетом является равномерность нагрузки на продавцов, а не принципы совместного приобретения, импульсных покупок и т.п. Еще один симптом – снижение уровня обслуживания.
Персонал торгового зала должен чётко понимать, какие товары являются ключевыми. Неверно, когда продавцы ориентированы на какой-либо один показатель оценки их деятельности. Ориентация на товары с высокой доходностью при низкой оборачиваемости может оставить магазин без покупателей, особенно если претензии работать на элитном рынке не подкреплены соответствующей подготовкой сотрудников. Продавцы магазинов, расположенных в жилых районах, иногда попадаются в ловушку «ходового» товара. Есть товары частого спроса, привлекательные для людей с низким доходом, их покупателей называют «покупателями продукта, а не марки». Это не самая выгодная группа покупателей, но, бывает, многочисленная и самая запоминающаяся. Неоднократно наблюдается ситуация, когда посетители рассматривают дорогие товары и жаждут получить совет, но – увы! - им приходится ждать, пока продавщица обслужит очередь покупателей товара дешёвого. Те, кто все же дождался, могут получить в ответ нечто невразумительное, поскольку привычка работать с покупателями продукта, а не марки снижает уровень консультаций.
Желание продавца поддерживать хорошие отношения с постоянными покупателями может только радовать хозяина. Но бывают случаи, когда это не позволяет магазину увеличить прибыль. Известно, что магазин, в котором с течением времени ничего не меняется, теряет привлекательность в глазах покупателей. Колебания спроса, праздники и сезонность требуют постоянных изменений соотношения площадей, отводимых под группы товаров и отдельные товары. Тут-то и встает вопрос: кто будет это делать? Далеко не всякий магазин может себе позволить держать штатного мерчандайзера или пользоваться услугами консультантов. В глазах сотрудников изменение выкладки часто выглядит просто как лишняя нагрузка, и в ход идут горячие объяснения, почему нельзя ничего менять: наш магазин и наши покупатели – особенные, и передовой опыт других торговых предприятий применить невозможно и не нужно. Задача руководства магазина – заинтересовать сотрудников, чтобы интересы дела были связаны с личным интересом продавцов.
Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:
· 1 блок - постоянная часть оплаты;
· 2 блок - оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом, очки могут быть и со знаком «минус»;
· 3 блок - проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.
Для повышения лояльности персонала очень эффективна организация питания. В продовольственном магазине кормить работников достаточно легко и дешево. Некондиционные товары во многих случаях выгоднее продавать сотрудникам по низким ценам. Безусловно, с ростом благосостояния сотрудников растет значение нематериальных стимулов, и одним из важнейших является обучение персонала торгового предприятия.
Из предоставленных информационных материалов сложилось понимание, что управление во Франции - это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен с точностью почти часовой, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована.
Поэтому и при подборе персонала работник всегда знает, что от него потребуют и что он получит; существуют четко обозначенные направления при найме: on demande (что хочет работодатель), on dinne (что дадут работнику, каковы условия его труда), on exige (что будут требовать с работника).
Так как текучесть персонала во Франции гораздо меньше российской, то и на работу принимаются главным образом выпускники школ, которых предприятие потом "доращивает" до необходимого профессионального и должностного уровня.
Так, во французской сети гипермаркетов на тренингах для кассиров больше внимания уделяется повышению их самооценки, важности их работы. Сотрудники четко понимают, что именно по качеству их работы судят о магазине в целом. Кстати, даже название этого тренинга звучит по-деловому – «Коммерческое поведение хозяйки кассы». Особенность этого тренинга состоит в том, что в его ходе проводятся параллели и используются аналогии с работой стюардессы. Во французском языке даже название этих двух профессий звучит похоже: hotesse de l’air – стюардесса, «хозяйка воздуха» и hotesse de caisse – кассир, хозяйка кассы.
Действующая система обучения в торговой сети, как правило, базируется на четырех этапах прохождения процесса подготовки персонала:
1-й этап – функциональные знания и навыки,
2-й этап – общие знания и навыки,
3-й этап – навыки личной эффективности,
4-й этап – менеджерские навыки.
1 и 2-й этапы предполагают обязательное «первичное обучение», которое проходят все новые сотрудники, что является важным элементом адаптации новичков к работе в компании. В процессе такого обучения сотрудники получают информацию общего характера о компании, требованиях, предъявляемых к персоналу, ассортименте продукции, ее товароведческих характеристиках, внутренних правилах осуществления кассовых операций, работе с пластиковыми картами.
3 и 4-й этапы предназначены для действующих сотрудников, которые позволяют развивать навыки личной эффективности и навыки руководителя, что, безусловно, обеспечивает всестороннее развитие сотрудников. Таким образом, мы создаем более эффективный кадровый резерв, подготовленный не только в области организации торговли, но и в области самоорганизации и управления человеческими ресурсами. Помимо вышеперечисленных программ обучения в компании существует традиция выездных корпоративных семинаров для руководителей среднего звена и топ-менеджмента.