Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия 3 (стр. 10 из 14)
Таблица 2.10 – Матрица попарного сравнения
| Доля бизнеса | Уровень рентабельности | Качество продукции | Тех. преимущ-ва | Средняя геом-ая оценка | Норм-ные веса, Р | |
| Доля бизнеса | 1 | 1 | 2 | 3 | 1,56 | 0,34 (1,56/4,53) |
| Уровень рентабельности | 1 | 1 | 2 | 4 | 1,68 | 0,37 |
| Качество продукции | 1/2 | 1/2 | 1 | 2 | 0,84 | 0,19 |
| Технологические преимущества | 1/3 | 1/4 | 1/2 | 1 | 0,45 | 0,10 |
| Σ | 2,83 | 2,75 | 5,5 | 10 | 4,53 | 1 |
λmax=0,34*2,83+0,37*2,75+0,19*5,5+0,1*10=4,03;
ИС=(4,03-4)/3=0,01;
ОС=0,01/0,9=0,011<0,1 что допустимо, т.к. ошибка не превышает 10%.
Таблица 2.11 – Расчёт оценки привлекательности бизнеса
| Фактор | Значение | Оценка | Вес | Комплексная оценка |
| Доля рынка | Доля нашего бизнеса составляет 48%, ближайшего конкурента 11% (при том крупнейшего) | 5 | 0,34 | 4,37 - позиция выше среднего конкурентоспособности. |
| Уровень рентабельности | Рентабельность нашего бизнеса 46,4%, а среднеотраслевого 40% | 4 | 0,37 | |
| Качество продукции | Качество продукции по сравнению с конкурентами выше | 5 | 0,19 | |
| Технологические преимущества | Недостаточный уровень технологии, в отрасли же технологические изменения существенные, смягчает обстоятельство лишь оплата неоправданно дорогих технологий | 3 | 0,10 |
2.3 SWOT-анализ
SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.
Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.
Примерами сильных сторон являются:
o статус признанного лидера;
o высокие показатели качества продукции;
o цены более чем на 20% ниже средней на рынке;
o высокий уровень квалификации сотрудников;
o наличие связей в деловых кругах на уровне главных конкурентов;
o присутствие фирмы на 2 сегментах из 3, имеющихся на рынке;
Примерами слабых сторон можно считать:
-Морально устаревшее оборудование;
-Устаревшие, неоправданно дорогие технологии;
-Неустойчивое финансовое положение;
Потенциальными возможностями могут быть:
-Отрасль более привлекательна по сравнению с другими, представленными в регионе;
-Неценовой характер конкуренции;
-Возможность перейти на другой рынок;
Потенциальные угрозы – это:
-Существенные технологические изменения в отрасли;
-Сокращение рынка;
-Нестабильность отрасли;
-Напряженный характер конкуренции;
-Монополизация отрасли субподрядчиков.
Таблица 12 - SWOT-анализа
 Внешняя средаВнутренняя среда | O Возможности1 отрасль одна из наиболее привлекательных в регионе2 неценовой характер конкуренции3 реальная возможность перейти на др. рынок | T Угрозы1 рынок находится на стадии сокращения2 существенные технологические изменения в отрасли 3 нет долгосрочной перспективы существования рынка4 напряженный характер конкуренции5 монополизация отрасли субподрядчиков6 нестабильность отрасли7значительное сокращение числа сегментов |
S сильные стороны1 статус признанного лидера;2 высокие показатели качества продукции;3 цены более чем на 20% ниже средних на рынке;4 высокий уровень квалификации сотрудников;5 наличие связей в деловых кругах на уровне главных конкурентов;6 присутствие фирмы на 2 сегментах из 3, имеющихся на рынке7 исключительно благоприятные для потребителя возможности оплаты | SOРеализация возможностей Используя высокие качества продукции по сравнению с конкурентами фирма может выигрывать в конкурентной неценовой борьбе, так же благоприятные условия для потребителей сыграют положительную роль для фирмы;Присутствие на большинстве сегментов прибыльной отрасли в регионе; | ST Избежание угрозИспользуя высокое качество продукции и благоприятные возможности оплаты, можно привлечь максимальное количество потребителей, получая даже на стадии сокращения хорошую прибыль; эти же сильные стороны несколько «смягчат» конкуренцию; |
W слабые стороны1 сильный износ ОС 2 морально устаревшие, неоправданно дорогие технологии3 неустойчивое финансовое положение | WOУпущенные возможностиСильный износ ОС и неустойчивое фин. положение не позволяет перейти на др. рынок всей фирме целиком; | WTОпасное сочетаниеИз-за дорогих, но уже устаревших технологий и большого износа ОС оставаться на рынке в долгосрочной перспективе невыгодно;Неустойчивое фин. положение и неоправданно дорогие морально устаревшие технологии не позволяют быстро изменить технологии, которые существенны в отрасли;Неустойчивое фин. положение так же ухудшает позиции фирмы в конкурентной борьбе. |
3. МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ
В отличие от анализа на уровне одного бизнеса матричный анализ проводится на уровне всей корпорации. С его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов компании (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля).
Построение матриц используется как вспомогательный инструмент для анализа, в результате которого необходимо получить оценки:
1. Привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле (имеет ли смысл в ней работать, не следует ли закрыть данное направление);
2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других (какой из бизнесов наиболее привлекателен, какой менее, в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);
3. Привлекательности всех отраслей как единого набора (сбалансированность портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и возможность обеспечить инвестиции в развитие всех отраслей).
3.1 Матрица GE/McKinsey
Матрица состоит из шести квадратов. Привлекательность рынка (ocьY) оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая размеры, темпы роста, стадию жизненного цикла, покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во влияние факторов внешней макросреды, выявленных в первом разделе. Конкурентная позиция выявлена в подразделе "Сводная оценка конкурентной позиции" анализа внутренней среды. В оригинальной модели результат анализа - определение приоритета инвестирования тех или иных направлений.
Вцентре внимания данной модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все виды бизнеса корпорации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам.
По осям У и Х данной модели выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности отрасли бизнеса и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке. Каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси Х находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.
Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму, построенную в следующей системе координат:
- по оси X – конкурентоспособность бизнеса;
- по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли
Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.
Рис. 3.1. Матрица GE/McKinsey
Бизнес 1: Рекомендации: Позиция Победитель 3 занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.
Следует проанализировать ситуацию на рынке с целью выявления наиболее выгодных сегментов и дальнейшего их завоевания.
Бизнес 2: Рекомендации: Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.