Следует продолжать инвестировать в бизнес 2, т.к. он занимает значительную долю на рынке и способен приносить прибыль, которую затем можно переинвестировать в другие бизнесы корпорации.
Бизнес 3: Рекомендации:Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Рекомендуется в нашей ситуации поддерживать данные позиции, чтобы удержать несомненные преимущества на рынке.
Бизнес 4: Рекомендации: Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Бизнес 5: Рекомендации: Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Т.о. инвестировать рекомендуется в бизнес 3, бизнес 4 должен расти, бизнес 1 так же может расти, а с бизнеса 2 и 5 возможно извлечение доходов. Избавляться не рекомендуется ни от одного из бизнесов, т.к. они не занимают позиции проигравших и не работают в убыль.
3.2 Матрица Hofer/Schendel
В этой матрице позиции бизнеса определяются исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица чаще используется для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности.
Основное внимание данная модель сосредотачивает на позицировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка могут быть выбраны различные стратегии.
Модель может использоваться для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва.
В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться такие стадии: рождение рынка, рост, развертывание, зрелость, насыщение, сокращение и разложение.
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: сильная, средняя, слабая. Также есть худшая. Последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.
Применяя модель, Хофер и Шендель различали три типа портфелей:
Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных "победителей" и немного формирующихся "победителей". У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.
Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных "победителей", по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся "победителей", у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.
Рис 3.2 Матрица Hofer/Schendel
Бизнесы 1,2,4 и 5: Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.
В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточиться в ней. Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.
Причем бизнесу 1 и 2 рекомендуется сокращать активы, а бизнесы 4 и 5 должны пробовать концентрироваться на своем рынке.
Бизнес 3: Стратегии увеличения доли на рынке
Основная цель стратегии увеличения доли на рынке удостоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать (идти в ногу),/нужно будет увеличивать объем продаж по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100—150%/или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции (На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.
В этой матрице позиции бизнеса определяются исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица чаще используется для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности.
Выделяют три типа сбалансированных и три – несбалансированных бизнес-портфеля.
Сбалансированные бизнес-портфели:
1. Портфель прибыли. Идея портфеля – в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы, находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелости и насыщения). Но корпорация инвестирует и в развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов производства и массы прибыли.
2. Портфель роста предполагает, что вся прибыль инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.
3. Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, т.е. достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.
Несбалансированные портфели:
1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции – своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такую коррекцию не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфельсо множеством слабых бизнесов на ранних стадиях.Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.
2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.
3. Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.