Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия 3 (стр. 9 из 14)
Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформляется в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Расчет оценки привлекательности отрасли
| Фактор | Значение | Оценка | Вес | Комплексная оценка |
| Уровень рентабельности | 40% >>24% (среднеотраслевая намного выше среднерегиональной) | 5 | 0,46 | 50,46*20,28*30,16*10,1= 3,03- среднее значение привлекательности отрасли |
| Размер рынка | Один объект в год строит крупнейший конкурент на рынке | 2 | 0,28 | |
| Выраженность конкуренции | Носит прямой характер, напряженный и неценовая. | 3 | 0,16 | |
| Стабильность отрасли | Изменения в рентабельности среднеотраслевой, в числе конкурентов и сегментов, в ИХХ существенны. | 1 | 0,1 |
При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:
,
где Оi – оценка фактора i;
Pi – вес фактора i.
При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Так, высокая рентабельность не повысит привлекательность, если потенциал спроса исчерпан и рынок близок к сокращению. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую, при высоких значениях остальных оценок, средняя может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.
2.2 Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса
Анализ состояния ресурсов необходим:
٭ для осмысления возможностей компании и проведения SWOT-анализа, т. е. оценку сильных и слабых сторон организации; возможностей и угроз со стороны внешней среды;
٭ для оценки стратегического потенциала фирмы на предмет соответствия KSF конкурентной среды и таким образом определения потенциальной конкурентоспособности;
٭ на этапе обоснования стратегий для исключения тех альтернатив, которые принципиально не могут быть реализованы из-за ресурсных ограничений.
Организация представляет собой юридическое лицо, которое имеет в собственности, в хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает этим имуществом по своим обязательствам. По-другому, организация – это имущественный комплекс для осуществления предпринимательской деятельности.
Имущественный комплекс состоит из набора ресурсов. В этот набор входят: технические, технологические, кадровые, информационные и финансовые ресурсы.
Доля нашего бизнеса на рынке составляет 48% на 2009 г., доля же крупнейшего конкурента – 11%, что говорит о лидерстве нашей фирмы. Т.к.фирма считается лидером рынка, если ее доля превосходит долю крупнейшего конкурента не менее чем на 5 % (оценка доли 5 баллов).
Таблица 2.8 – Анализ показателей бизнеса
| Наименование показателя | Значение для бизнеса | Среднеотраслевое значение | Выводы |
| Доля на рынке200720082009Объем СМР[1]200720082009 | 8,4%48%48% | Доля крупнейшего конкурента – 11% (2009 г.) | Фирма является лидером, завоевывает свою позицию, (происходит усиление позиций на рынке).Доля растет и объем СМР растет, значит фирма наращивает обороты и вытесняет конкурентов за счет роста объемов СМР. |
| 5467321*8,4%/100%=459,25 млн. руб.2676,8 млн.р2676,8 млн.р | |||
| Рентабельность продукции | 46,4% Не изменяется | 2007-68%2008-55%2009- 40% | 46,4% ≈40%, т.е. рентабельность соответствует среднеотраслевому значению (рентабельности конкурентов) |
| Доля субподряда | 40,2%, снижается | 14%, снижается | 40,2%>14%, характерен резкий рост доли нашего бизнеса на рынке, однако собственных производственных мощностей не хватило. |
| Вертикальная интеграция | 33,76% не изменяется | 29% не изменяется (ср. доля подсобных производств) | На фирму не действуют фирмы-поставщики, либо действие их незначительно |
| Загруженность производственной мощности | 90% | 82% | 90%>82%, спрос на продукцию конкурентов высок так же, однако они не могут обеспечить его в полной степени, как наше предприятие; сокращение нашей фирмы происходит в меньшей степени, чем сокращение конкурентов (мы избавились от ненужных ресурсов, от «балласта») |
| Число сегментов200720082009 | 12 | 9 10 3 | Стратегия оптимальных издержек, применение которой проходит успешно, т.к. растет рентабельность и доля бизнеса на рынке |
| Отличия продукции фирмы от конкурентов- площадь- планировка - районы- инфраструктура- возможности оплаты- цена | В среднем больше чем у конкурентовЗначительно лучше, чем у конкурентовРазличные районы застройки, большой выборразвитаяисключительно благоприятные для потребителябольше, чем на 20% ниже средней | Признаки дифференциации продукции – не выявляются. | Преимущества продукции: большой разброс площади, лучшая планировка, развитая инфраструктура, большой выбор вариантов оплаты, благоприятных для потребителя. |
Итак, стратегия нашей фирмы является стратегией оптимальных издержек (стратегия оптимальных издержек (bestcoststrategy) — ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции; данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов), т.к. цены более чем на 20% ниже средних, по качественным характеристикам продукции – превосходство над конкурентами, доля на рынке – растет, количество сегментов, занимаемых на рынке – 2. Стратегия оптимальной ценности считается успешной, если даже рентабельность может быть понижена, но доля значительно растет. Основной задачей данной стратегии является рост доли на рынке, действуем кратковременно, либо для вытеснения конкурентов на уже существующем рынке.
2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
Таблица 2.9 – Схема анализа стратегического потенциала
| Составляющая потенциала | Абсолютная оценка | Оценка относительно конкурентов | Выводы | Рекомендации |
| Техническая | - обесп. стр. мех - износ ОС - коэфф-т исп-я стр.машин | Недостаточное, морально устаревшее оборудование, 46% > 40% 47%<82% состояние машинного парка значительно лучше чем у конкурентов | 1)Нехватка инвестиционных ресурсов; 2)Требуются обновления парка, имеются свободные ресурсы; | Низкий коэффициент использования машин является следствием наличия неиспользуемой техники (морально устаревшей), либо высокой доли использования ручного труда. Технику целесообразно продать или сдавать в аренду, поскольку рынок не будет расти. |
| Технологическая | - ур-нь тех. разв-я - отч-я на разработки | Недостаточный, используются устаревшие, неоправданно дорогие технологии 17% от прибыли (значительно выше чем у конкурентов) | Используются в фирме устаревшие и неоправданно дорогие технологии, в отрасли же технологические изменения существенны | Следует менять неоправданно дорогие технологии |
| Орг-структура | - тип орг. стр-ры - доля АУП в общ. численности | Проектная 27%, СУ значительно превосходит конкурентов | Оргструктура является органической структурой, способна работать в динамичной среде (при резких изменениях в отрасли), используют организации средних размеров (до 250-300 чел.) | Желательно снизить численность АУП до 15-20%, что позволит снизить издержки |
| Кадровая | - ур-нь квалиф-ции сотр-в - ур-нь спец-ции раб. мест | Очень высокий (превосходит конкурентов) Широкая, совмещение функций | Жилье элитного класса требует высокого уровня квалификации, так же широкая специализация рабочих мест облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации | Высокий уровень кадров обеспечивает возможность перехода на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области |
| Инфор- мационная | - наличие связей в деловых кругах | На уровне главных конкурентов | Рынок нестабилен, поэтому деловые связи и репутация фирмы важны | Поддерживать достойную репутацию |
| Финансовая | - уровень финансовой устойчивости | Неустойчивое положение (корпорация не выделяет дополнительных средств на финансирование оборотных средств) | Бизнес в текущей деятельности полностью зависит от финансирования со стороны корпорации | - |
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения
Сводная оценка, необходимая для матричного анализа, выполняется с использованием средних оценок по различным факторам, характеризующим конкурентную позицию. В качестве факторов составляющих оценку в данном проекте будут выступать: доля бизнеса на рынке – 5;уровень рентабельности – 4; качество продукции – 5; технологические преимущества – 3. Оценка ставится в зависимости от степени важности того или иного показателя: 1 – равнозначны, 2-4 – незначительный приоритет, 5-6 – среднее преимущество, 7-8 – существенное преимущество, 9 – максимальный приоритет.
Для получения оценок абсолютной предпочтительности или важности факторов используем методику сравнительных оценок.