Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия 2 (стр. 6 из 9)
Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.
Таблица 10 - Матрица попарного сравнения (определение весовых
коэффициентов факторов)
| Доля на рынке | Качество продукции | Рентаб-ть | Уровень квалификации кадров | Вертик. интеграция | xi | P1 | |
| Доля на рынке | 1 | 2 | 3 | 5 | 6 | 2,825235 | 0,420684 |
| Качество продукции | 0,5 | 1 | 2 | 4 | 5 | 1,820564 | 0,271086 |
| Рентаб-ть | 0,33333333 | 0,5 | 1 | 4 | 5 | 1,27226 | 0,189442 |
| Уровень квалификации кадров | 0,2 | 0,25 | 0,25 | 1 | 2 | 0,478176 | 0,071202 |
| Вертикальная интеграция | 0,16666667 | 0,2 | 0,2 | 0,5 | 1 | 0,319577 | 0,047586 |
| Сумма | 2,2 | 3,95 | 6,45 | 14,5 | 19 | 6,715812 | 1 |
max=5,155 ИС=0,0387 ОС= 0,0345<10%Таблица 11 - Расчет оценки привлекательности бизнеса
| Фактор | Значение | Оценка | Вес | КО |
| доля на рынке | 100% | 5 | 0,420684 | 4,36 |
| качество продукции | Хорошее, лучше, чем у конкурентов | 5 | 0,271086 | |
| рентабельность | 17,48% | 3 | 0,189442 | |
| уровень квалификации кадров | Низкий, но у конкурентов ещё ниже | 4 | 0,071202 | |
| вертикальная интеграция | 0%, показатель равен среднеотраслевому | 3 | 0,047586 |
Наше бизнес-отделение обладает высокой привлекательностью. Средняя рентабельность связана со стадией ЖЦ, а не с неэффективной работой бизнеса.
2.3 SWOT- анализ
SWOT – анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.
После составления таблицы SWOT заполняются внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого нужно ответить на вопросы:
- можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);
- есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);
- какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);
- каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.
Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса.
Таблица 12 - SWOT-анализа
 Внешняя средаВнутренняя среда | O Возможности1 отсутствие конкурентов2 низкие барьеры выхода3 реальная возможность перейти на др. рынок4 периодическое проведение выставок и конкурсов, касающихся строительства | T Угрозы1 рынок находится на стадии сокращения2 монопольная власть поставщиков основных материалов3 нет долгосрочной перспективы существования рынка |
S сильные стороны1 лидер рынка2 эффективно работающая СУ3 высокое качество продукции4 широкая специализация рабочих5 исключительно благоприятные для потребителя возможности оплаты | SOТак как мы являемся лидером на рынке, то мы можем воспользоваться нашим положением и поднять цены хотя бы до среднего уровня. Эффективная сетевая СУ позволяет быстро приспосабливаться к изменениям, поэтому мы можем перейти на др. рынок без особых потерь. Используя высокое качество продукции, можно участвовать в выставках и ярмарках, привлекая тем самым к себе новых покупателей. | STИспользуя высокое качество продукции и благоприятные возможности оплаты, можно привлечь максимальное количество потребителей, получая даже на стадии сокращения хорошую прибыль. Т. к. мы являемся монополистом на рынке коттеджей, мы можем также в какой-то степени воздействовать на поставщика основных материалов – он тоже нуждается в покупателях, поэтому можно заключить с ним соглашение. |
W слабые стороны1 сильный износ ОС 2 низкая квалификация сотрудников3 устаревшие, дорогие технологии4 отсутствие вертикальной интеграции | WOСильный износ ОС и низкая квалификация рабочих не позволяет перейти на др. рынок всей фирме целиком.Устаревшие дорогие технологии не получится выгодно продать, т.к. скорее всего появились более дешевые технологии 2-ого и 3-его поколения | WTНизкая степень вертикальной интеграции заставляет зависеть от поставщиков основных материалов. Из-за дорогих, но уже устаревших технологий и большого износа ОС оставаться на рынке в долгосрочной перспективе невыгодно. |
Далее корректировки оформления работы не делалось. Нужно каждый раздел - 1,2 и т.д. начинать с новой страницы. Внутри разделов пробелов быть не должно. Таблицы переносятся на другую страницу. Рисунки (графики в разделе 3) располагаются по тексту или текст переносится после рисунка.
3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ
Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля – т.е. набора бизнесов).
3.1 Матрица GE/McKinsey
Матрица GE/McKinsey
