Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Макроокружение (состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие общества и т.д.).
2. Непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).
3. Внутренняя среда, которая анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Определение миссии и целей – один из процессов стратегического управления, который состоит из трех подпроцессов:
1. Определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
2. Подпроцесс определения долгосрочных целей.
3. Подпроцесс определения краткосрочных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После определения миссии и целей наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии – это критический момент. Если выполняется – фирма идет к успеху. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто не выполняется стратегия и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Оценка и контроль выполнения стратегий.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
1. определение показателей, по которым будет производиться контроль;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии со стандартами, нормативами;
3. выяснение причин отклонений, если таковые встречаются;
4. осуществление коррекции если она возможна и уместна.
1.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями
Содержание стратегического управления инновациями
Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода предприятия на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития ИТП.
Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условияхзаключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач предприятия как производителя, так или иначе носит подчиненный характер.Отсюда важной составной частью, общейстратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребителя (покупателя, клиента).
По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями носит прагматический характер.В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде' деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция предприятия, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов. Например, главная цель - обеспечить доминирующее положение предприятия на рынке продукта А;базовая стратегия —увеличить объемы производства продукта А в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий - произвести техническое перевооружение производства продукта А;альтернативы функциональной стратегии: а) модернизация действующей технической базы; б) переоснащение производства на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая реконструкция производства продукта А.
Единой для всех предприятий модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегического управления инновациями. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятий Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала предприятия, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и других. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями.
Формы стратегического управления инновациями
Процесс стратегического управления, состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий); реализация стратегий; стратегический контроль. Интеграция вышеуказанных фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что существующие формальные организационные структуры на предприятиях обычно недостаточно способны сконцентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий. Все они формировались на основе директивных типовых схем, которые разрабатывались в свое время НИИ труда для предприятий различных отраслей, типов производства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, количества и годовой выработки продукции на одного работника.
Однако для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная структура.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различногорода полуавтономных группили коллективов. Эти группысоздаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуруболее динамичной.
Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исключительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационнымимеркам только в самой системе. Возникает необходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка).
В новыхусловиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных (производственных)единицкакотносительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе«товар — рынок», для которых характерна повторяемость (многоразовость)и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских действий.Существующая первичная (формальная) организационная структура перекрывается в этом случае вторичной стратегической организацией (дуальная организация).
В результате образования СХЕ на многих предприятиях создаются так называемые инвестиционные центры (профит-центры), представляющие собой автономно действующие предпринимательские звенья предприятия, располагающие достаточно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ресурсным обеспечением, организационно-технической базой и т. д.
Процессы формированная и развития стратегических организационных образований по типу СХЕ представляют значительный интерес для российских предприятий, которые рано или поздно встанут на ноги и непременно окажутся перед необходимостью решения стратегических задач с учетом ситуаций рыночной стихии.Задача заключается в том, чтобы от признания факта необходимости и полезности выделения совокупностей СХЕ перейти к практической стороне их возможного создания на предприятиях.