Однако, как уже было сказано выше, диапазон стратегических задач отнюдь не исчерпывается непосредственно рыночной проблематикой. Подходы к достижению стратегических рыночных целей расположены также и на уровнефункциональных сфер на предприятии (совершенство технической базы, новая технология, профессиональный уровень кадров и т. п.) Отсюда возникает необходимость внимания к пакету стратегических задач обеспечивающего плана (техника и технология, механизация и автоматизация, техническое перевооружение и реконструкция и т. п.). Этим целям служит метод формирования целевых организационных структур, специально создаваемых для решения комплекса стратегических инновационных задач в рамках той или иной функциональной сферы деятельности на предприятии. Методическая сторона образования целевых организационных структур этого типа базируется на традиционных принципах системного подхода.
Предприятие, выступающее как производственно-экономическое целое, обладает рядом специфических системных качеств, которые позволяют исследовать происходящие в нем процессы многопланово, осуществлять в зависимости от поставленной цели различные комбинации неоднородных и разномерных мероприятий, моделировать из них по воле исследователя особые организационныеобразования — микросистемы. Получаемые в результате моделирования подсистемы необязательноимеют четкофиксированнуюструктуру.Входящие в них структурные элементы, помимоосуществления основныхфункций, присущих данной подсистеме,могут выполнятьсмежные функции.Такой прием позволяет абстрагироваться от фактическойорганизационнойструктуры управления, перегруппировать входящие в нее элементы по определенной схеме и сформировать новые организационные структуры, обеспечивающие эффективность инновационных процессов.
Это отнюдь не означает отказа от классического понимания предприятия как совокупности производственной и управляющей подсистем. Каждый из элементов объекта и субъекта управления выполняет свою специфическую функцию в соответствии со своей сферой деятельности. Однако для решения комплексной задачи - обеспечения интенсификации инновационных процессов - эти неоднородные элементы могут быть сгруппироваться по проблемному признаку. Для этого необходимо обосновать структуру целей проектируемой инновационной подсистемы. При этом используется метод декомпозиции ее глобальной цели, позволяющий построить функциональную модель инновационной деятельности предприятия.
Сформированная в результате структуризации целей функциональная модель управления инновационной подсистемой позволяет:
• выделить структурные модули управления инновационной деятельностью на основе анализа элементов и группировки их по определенным признакам в единые организационные образования;
• проверить полноту реализации функций управления, выявить функции, не выполняемые в настоящий момент;
• рационально распределить полномочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений между иерархическими уровнями управления и звеньями стратегического управления инновациями;
• обеспечить единство мероприятий при разработке организационного механизма достижения целей.
На основе данной функциональной модели разрабатываются организационные модули управления. Под организационным модулем понимается системно оснащенный, обладающий необходимыми качествами и относительной самостоятельностью элемент организационной структуры предприятия, предназначенный для реализации задач управления, связанных с решением инновационных проблем. В качестве организационного модуля выступают структурное подразделение, отдел, должностное лицо, выполняющие функции управления. Все последующие (по возрастанию уровня иерархии) стабильные или временные организационные образования рассматриваются какнабор модулей — макромодули.
Выделение организационных модулей позволяет применить приформировании подсистемы стратегического управления инновационной деятельностью методологию модульного проектирования. Сущность ее состоит в синтезе подсистемы из отдельных оргмодулей на основе заданного алгоритма их выбора в некоторой системе ограничений. Методология модульного проектирования предусматривает основную концентрацию сил на стадии построения структуры. управления, когда решающее значение приобретает обработка главных характеристик и принципов общей схемы управления, предопределяющих всю совокупность последующих организационных решений. Эта стадия имеет наибольшее методическое значение, поскольку именно на ней осуществляется увязка организационных преобразований со стратегией экономического,технического и социального развития предприятия.
Главной задачей при определении состава оргмодулей является объединение различных функций управления в однородные группы проблем, совместное решение которых требует построения самостоятельного элемента организационной структуры. Например, в связи с необходимостью выхода на новые стратегические горизонты (рыночная переориентация, конверсия и т. п.)некое предприятие поставило стратегическую цель технически перевооружить действующее производство.
Техническое перевооружение, как известно, по своей сущности является органической составной частью воспроизводственного процесса, обеспечивающей накопление и изменение структуры производственно-технического потенциала предприятий за счет комплексных и целенаправленных мер в области техники, технологии, организации и экономики производства. В этом качестве сфера технического перевооружения связана и взаимодействует с другими направлениями воспроизводственного процесса, в том числес новым строительством,реконструкцией и капитальнымремонтом, образуя единую основутехническогоразвитияпроизводства.
В силуспецифическогохарактераэлементов,составляющих механизм технического перевооружения, онив полной мере могутбыть,учтеныи реализованы лишьприусловииих определенногоорганизационного обособления и относительно самостоятельного развития. Основными факторами такого организационногообособления в данномслучаеявляются:
1. Существование проблемы непрерывного технического обновления (развития) на современных предприятиях и необходимость ее организационного решения на основе НТД.
2. Участие в процессе технического перевооружения большого количества элементов и разнообразие выполняемых ими функций.
3. Наличие единых стратегических целевых установок, ожидаемых конечных результатов, пространственных и временных характеристик действия механизма технического перевооружения как в целом, так и отдельных его
частей.
4. Существование в действующих производственных системах в той или иной степени развитой организационно-технической базы для последовательного и непрерывного осуществления мер по техническому развитию производства. Сюда входят подразделения (участки, цехи), постоянно занятые выполнением заданий по техническому перевооружению и реконструкции производства, и подразделения, привлекаемые к этой работе периодически по мере надобности.
5. Возможность введения в систему стратегического планирования предприятия особого раздела — «Стратегия технического перевооружения», служащего интегрирующей основой для объединения обособленного развития элементов, причастных к процессу технического перевооружения.
Согласно этому подходу механизм технического перевооружения производства во всем многообразии входящих в него элементов выступает как самостоятельная стратегическая подсистема, призванная решать следующие задачи:
• обеспечивать (способствовать) достижению целей базовых стратегий предприятия в целом за счет привлечения новых технологий и прогрессивных технических систем;
• разрабатывать и осуществлять частные технические стратегии в функциональных сферах предприятия и встраивать их в целостную систему технического перевооружения предприятия.
Выводы по главе 1
В данной главе была рассмотрена сущность менеджмента, дано определение стратегического менеджмента (управления), откуда следует, что СМ такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
Также была изображена структура стратегического управления. Было раскрыто содержание и формы стратегического управления инновациями, откуда следует, что существует несколько форм стратегического управления.
Глава 2. Анализ особенностей подготовки производства продукции на примере ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины»
2.1. Планирование целей и стратегии проекта реорганизации предприятия
Обоснование необходимости планирования проекта изменений:
Планирование- это заблаговременное решение вопросов:
Что следует сделать?
Когда следует сделать?
Как следует сделать?
Кто должен делать?
У планирования есть пять важных целей:
¨Снизить отрицательный эффект неопределённости внешней среды;
¨Сосредоточить внимание на главных задачах;
¨Добиться экономичного функционирования;
¨Способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;
¨Облегчить контроль.
Организация - это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать, как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.