Конкурентоспособность предприятия 5 (стр. 4 из 6)

Таким образом, успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос. Решение данной задачи обусловливается и тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы по их наращиванию будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов, что определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению компанией, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для ее эффективного функционирования на постоянной основе. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии [1, с.11].

Чтобы выявить сущность категории «конкурентоспособность» продукции как таковой, прежде всего, необходимо учитывать, что она применительно к условиям рыночной экономики должна рассматриваться с точки зрения потребителя [5, с.127].

Конкурентоспособность конкретного товара (продукции) характеризуется определенным набором показателей параметров (рис.1).

Как видно из данных рисунке 1, основу конкурентоспособности товара составляют две группы параметров – технические и экономические, каждый из которых, в свою очередь делится на группы, подгруппы и конкретные параметры.

Рисунок 1. Параметры конкурентоспособности

Примечание. Источник: [5, с.127].

На рисунке 2 показан процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы.

Рисунок 2. Процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы.

Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Для организации предпочтительнее выделение категории трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ можно выделить организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.; отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.

Структура процесса формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ представлена на рисунке 3. [1, с.14].

Рисунок 3. Процесс формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ организации.

Выделение этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы в процессе стратегического планирования организации обусловливается и направленностью данного процесса на определение смысла существования компании и нахождение способов выполнения предприятием своего предназначения во внешнем окружении. Такая взаимосвязь определяется значением самой миссии компании и особенностями этого понятия. Миссия закладывает основу формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, поскольку раскрывает истинные функции бизнеса и устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста. По сути, сформулированная миссия предприятия позиционирует его в окружающей среде, а, соответственно, и обусловливает элементы среды фирмы, влияющие на возможности формирования и развития конкурентных преимуществ компании.

Управление конкурентоспособностью товаров и организации в современных условиях осуществляется на основе соблюдения следующих принципов:

- анализа механизма действия экономических законов (закона спроса и предложения, закона возвышения потребностей человека, закона эффекта масштаба, закона конкуренции, закона экономии времени, закона убывающей доходности и др.);

- анализа механизма действия законов организации структур и процессов (закона композиции для построения дерева целей, законов пропорциональности, синергии, самосохранения, развития и др.);

- соблюдения требований совокупности научных подходов к управлению (прежде всего, системного, комплексного, маркетингового, функционального, поведенческого, структурного, воспроизводственного);

- соблюдения ранее рассмотренных принципов управления различными объектами;

- ориентации на конкретные рынки и потребности;

- применения современных информационных технологий для системной и комплексной автоматизации управления;

- применения современных методов анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации (например, системного анализа, функционально-стоимостного анализа, динамического программирования);

- ориентации на количественные методы оценки, контроля и оперативного управления конкурентоспособностью;

- экономические и управленческие факторы функционирования организации не должны входить в формулу оценки конкурентоспособности организации, так как управленческие факторы служат условием обеспечения конкурентоспособности, а экономические - результатом управления конкурентоспособностью объекта (при хорошей работе будет повышение конкурентоспособности, при плохой - снижение);

- модели оценки конкурентоспособности объектов должны учитывать весомость входящих в них факторов (показателей, аргументов);

- включаемые в формулу (модель) факторы (показатели) преимущественно должны быть удельными или относительными;

- в системе управления конкурентоспособностью объектов должны быть стратегический маркетинг (первая общая функция), мотивация и регулирование (последняя общая функция, устанавливающая обратную связь потребителей и внешней среды с разработчиками и изготовителями товаров).

Между этими функциями должны быть общие функции по планированию, организации процессов, учету и контролю выполнения планов и оперативных заданий [6, с.186].

2. Анализ конкурентоспособности организации (сильные и слабые стороны).

Проведем анализ сильных и слабых сторон относительно конкурентоспособности предприятия , одним видом деятельности которого является производство товарного бетона и реализация его. Анализируемым предприятием выступит ООО «УМ Средуралстрой». Оно расположено в городе Полевской Свердловской области. Основной деятельностью предприятия является строительство промышленных объектов. Основными конкурентами по производству бетона в городе являются ООО «РСЦ» и ОАО «ЖБИ». Используем для проведения анализа марку производимого бетона М200, так как он обладает наибольшей долей участия в объеме реализации.

В таблице 1 даны показатели по бетону анализируемой фирмы и ее конкурентов.

Таблица 1. Сравнение показателей по бетону марки М200

Наименование организации		ООО «УМ Средуралстрой»	ООО «РСЦ»	ОАО «ЖБИ»
Цена реализации населению, руб. за 1 м3	2200		2180	2150
Цена реализации организациям, руб. за 1 м3	2596		2570	2537
Стоимость доставки, руб за час	670		730	685
Быстрота выполнения заказа, в баллах(от 1 до 5)	3		3	3
Качество товара, в баллах(от 1 до 5)	5		3	4
Качество сервиса, в баллах(от 1 до 5)	5		4	3

Из таблицы 1 видно, что:

1. Цена реализации бетона населению в организации ниже, чем у конкурентов.

2. Цена реализации бетона организациям в организации ниже, чем у конкурентов.

3. Стоимость доставки бетона ниже, чем у конкурентов.

4. Быстрота выполнения заказов на одном уровне с конкурентами.

5. Качество товара выше, чем у конкурентов.

6. Качество сервиса выше, чем, у конкурентов.

Далее проведем сравнение не по товару, а по организации в целом.

Основными потребителями бетона являются домостроительные комбинаты, строительные организации, осуществляющие как жилищное, гражданское, так и промышленного строительства. Кроме того, имеется довольно крупная группа потребителей цемента - население, использующее бетон для индивидуального, садового и гражданского строительства.

Основными формами стимулирования сбыта на предприятии являются средства массовой информации (газеты, местное телевидение), наглядная агитация (рекламные щиты) и интернет.

Предприятие имеет свой сайт в Интернет (www. severskstroy.ru), на котором размещено много информации рекламного характера.