— устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на период более одного года);
— ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;
— органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
— учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;
— адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.
Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.
Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй вариант более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости).
Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию; на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок, предложений ниже стоящих уровней [6].
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
1 с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее.
2 с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление.
3 с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Элементы внешней и внутренней среды.
Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. Среду любой организации можно определить как совокупность трех сред: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.
Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управленческий персонал, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях[10].
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.
Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой. Она включает тех участников рынка, с которым у фирмы есть прямые отношения, которые оказывают прямое воздействия на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье,финансовый капитал); отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работников, затем клиенты – потребители продукции и услуг фирмы; посредники – финансовых, торговых, маркетинговых, государственных экономических структур (плановые начисления). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей, и тому подобное, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Иначе рабочую среду организации называют микросредой фирмы.
Общая среда - состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы фирмы. С этой точки зрения общую среду фирмы иногда называют “экологией фирмы”. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют 4 основных фактора общей среды – экономический, технологический, политический, социальный. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Так, изменение в технологии может привести к новой расстановке конкурентных сил. Изменение в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры, и возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власть. Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы.
В настоящее время многие российские предприятия ухудшили свою деятельность и практически свели на нет принципы планирования не столько из-за высокой степени непредсказуемости внешней среды, сколько из-за самого факта многочисленных изменений. Они находятся в состоянии своеобразного “хозяйственного стресса” и не желают воспринимать реальность изменений, надеются на установление стабильности, которая в течение многих советских лет была определяющим признаком общей среды хозяйствования.
После того, как анализ внешней и внутренней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определению цели в стратегическом планировании предшествует анализ среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.
Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа[14]:
1) Идеалы – ориентиры, в которых мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.
2) Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижения которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.
3) Задача – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания, серии рабочих функций, определяющих форму и время выполнения заданий. Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участников работы.
К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.
Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.
Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связано с тем, что они:
1 являются фундаментом для процесса менеджмента в целом, планирования, организации, мотивации и контроля;
2 определяют способы повышения эффективности деятельности организации;
3 лежат в основе принятия любого делового решения;
4 служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Цели организации делят на экономические и не экономические. К не - экономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Экономические цели выражены в показателях хозяйственной деятельности можно в свою очередь разделить на: количественные и качественные.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовки стратегического плана.
Формирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив[3].
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1 Формирование общей стратегии организации.
2 Формирование конкурентной (деловой) стратегии.
3 Определение функциональных стратегий фирм.
Существует три основных типа общей стратегии: стратегия стабильности, стратегия сокращения, стратегия роста.
Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов.
Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает стратегию в открытую декларацию основных направлений деятельности фирмы.
Конечный стратегический план фирмы включает:
- видение, миссию и общие цели;
- стратегия организации: общую, деловую, функциональную;
- политику действий фирмы.
В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пере формулированию плана) связью.
В процессе планирования на предприятии принимают участие:
1 во - первых, высшее руководство организации;
2 во - вторых, команда плановиков;
3 в - третьих, руководители и специалисты подразделений.
Идеальной является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов[1].
Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?
Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяющего основные фазы и последовательность планирования.
Другая функция руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят такие, как анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и их штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.