Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопиться встроить приобретённые элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом должным образом факторов, способствовавших успехам корпорации ещё до свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции фирмы путём приобретения других хозяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые могут уйти к конкурентам.
1.2. Виды разрабатываемых стратегий
В теории концептуально разрабатываются различные стратегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Различают следующие виды:
1. Портфельная стратегия
2. Функциональная стратегия.
3. Конкурентная стратегия.
4. Общие стратегии:
- лидерство в снижении издержек;
- дифференциация;
- фокусирование
Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель – это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.
В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением имеющихся подразделений посредством приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления. По мере того, как необходимость эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля.
Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др.
Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.
При разработке функциональной стратегии необходимо придерживаться следующих правил:
- определить роль и конкретное содержание данной функции;
- заручиться уверенностью в том, что соответствующему руководителю отчётливо ясна корпоративная миссия;
- уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса;
- чётко разграничить функции;
- если возможно, произвести ревизию всех функций;
- направить энергию исполнителей в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода;
- сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, чтобы не допустить возникновения конфликтов.
Идеальное функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной со стратегией организации в целом.
Конкурентная стратегия. Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими предприятиями. Погоня за прибылью (поддержание её) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание определённых конкурентных взаимодействий.
Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы.
Конкурентоспособность – это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. На понятии «конкуренция» строятся различные концепции и модели развития предприятия.
Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами, такими как более эффективное производство, обладание патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др. Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение предприятия в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции – важная составная часть формулирования стратегии. Цель анализа – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники.
Анализ конкуренции – очень сложный и дорогостоящий процесс исследования из-за малодоступности многих нужных данных. По М Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента:
1) будущие цели,
2) предположения,
3) текущую стратегию,
4) возможности.
Будущие цели. Знание целей конкурента даёт возможность предсказать, насколько он удовлетворён своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.
Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней предприятий. Каждое предприятие действует в соответствии с определёнными оценками обстоятельств, в которых оно находится. Оно, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, предприятием с наилучшей организацией сбыта и т.п. Такие оценки или предположения, часто влияют на поведение компании и её реакцию на различные события.
Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения предприятия и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.
Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу, интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы.
Выделяют пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
1) проникновение новых конкурентов;
2) угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведённых по другой технологии;
3) возможности покупателей;
4) возможности поставщиков;
5) конкуренция между предприятиями уже укрепившимися на рынке.
При формировании конкурентной стратегии решающее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих её привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своего предприятия.
2. Общая характеристика деятельности банка
2.1. Организация деятельности предприятия в условиях рыночных отношений
ЗАО Московский коммерческий банк «Москомприватбанк», именуемый в дальнейшем «Банк», является кредитной организацией, созданной по решению учредителей в форме акционерного общества закрытого типа.
Сокращенное наименование Банка: ЗАО «МКПБ».
Юридический адрес:127299, г. Москва, ул. Космонавта Волкова, д.14, 499-745-78-54, 499-745-78-92, 499-745-78-99
МКБ "Москомприватбанк" Самарский филиал
443010, г. Самара, ул.Чапаевская, д. 194, (846) 3336890, (846) 2642476
Регистрационный номер: 2827
Дата внесения в КГР: 10.05.1994
Основной государственный регистрационный номер: 1067711004360 (30.05.2006)
Устав: Дата согласования последней редакции устава: 28.02.2006, согласованные изменения в уставе: прочие изменения (21.04.2008)
Уставный капитал:897 743 000,00 руб., дата изменения величины уставного капитала: 14.12.2007
Лицензия (дата выдачи/последней замены): лицензия на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов (30.05.2006)
Генеральная лицензия на осуществление банковских операций (30.05.2006)
Москомприватбанк создан в 1994 году на базе представительства украинского Приватбанка в Москве, однако его учредителями выступили российские фирмы АОЗТ «Люир» (33%), АОЗТ «ТТУ НДМ ИНК» (35%) и ТОО «Давр» (32%).
Исторически специализировался на обслуживании торгового оборота России и Украины, был одним из крупнейших игроков на рынке валют стран СНГ и даже прослыл «грозой мягких валют». В начале 1999 года Москомприватбанк занимал 68-е место по размеру активов среди всех российских банков. Однако на начало 2002 г. по этому показателю он занимал уже 162-е место, а на 1 апреля того же года - 190-е. За полгода активы-нетто сократились с 2 млрд. рублей до чуть более 1,5 млрд. рублей. Наблюдатели связывали это с небезупречным менеджментом, в особенности с личностью председателя правления Дмитрия Рябоконя, из-за которого банк покинули многие менеджеры и специалисты. 12 августа 2002 года акционеры Москомприватбанка отправили Дмитрия Рябоконя в отставку, назначив на его место зампреда Приватбанка Юрия Пикуша.