Реструктуризація персоналу проводиться в кілька етапів, причому перетворення на кожному етапі можуть здійснюватися паралельно. Вона передбачає переосмислення роботи кадрової служби ТОВ «Аеро-Експрес» (створення служби управління персоналом); аналіз кадрової політики; діагностику кадрового потенціалу підприємства; створення або реформування системи навчання та розвитку персоналу; визначення ефективності кадрової реструктуризації. Причому важливо врахувати, що перегляд або введення нововведень в будь-якому аспекті спричинять зміни в інших. Схематично процес здійснення кадрової реструктуризації ТОВ «Аеро-Експрес» наведено в табл. 3.1.2.
Таблиця 3.1.2 - Складові кадрової реструктуризації ТОВ «Аеро-Експрес»
| Цілі (завдання) | Необхідні дії |
| 1 | 2 |
| Блок 1. Кадрова служба підприємства (КС) (служба управління персоналом) | |
| 1. Аналіз роботи КС | 1. Виділити коло завдань КС |
| 2. Визначення структурного місця розташування КС | 2. Визначити ступінь впливу КС на кадрові процеси |
| 3. Визначення організаційного статусу КС (рівень підпорядкування, авторитет КС) | 3. Діагностика кадрового забезпечення КС |
| 4. Виявити відповідність чисельності КС розмірам підприємства | |
| Блок 2. Кадрова політика (КП) підприємства | |
| 1. Аналіз КП підприємства | 1. Виявити фактори, що впливають на КП підприємства |
| 2. Проаналізувати систему морального й матеріального стимулювання | |
| 2. Виявлення відповідності КП стратегії підприємства | 3. Переглянути порядок регламентації КП |
| 4. Переглянути документи, що регламентують КП | |
| Блок 3. Організаційна структура управління (ОСУ) | |
| 1. Аналіз і реформування ОСУ | 1. Виявити фактори, які найбільшою мірою впливають на ОСУ |
| 2. Чітко структурувати цілі системи управління | |
| 3. Визначити склад функцій управління | |
| 4. Сформувати склад підсистем ОСУ й установити зв'язки між підсистемами | |
| 2. Підвищення узгодженості роботи підрозділів підприємства | 5. Скоротити чисельність керуючих працівників |
| 6. Визначити кількість і склад керуючих підрозділів на різних ієрархічних рівнях, число рівнів управління | |
| 7. Проаналізувати рівень нормативно-правового забезпечення | |
| 8. Розрахувати: 1) питому вагу працівників, для яких розроблені посадові інструкції, 2) питому вагу підрозділів, для яких розроблені положення | |
| Блок 4. Кадровий потенціал підприємства (КПП) | |
| 1. Діагностування КПП | 1. За допомогою спеціальних методик оцінити кадровий потенціал підприємства |
| 2. Оцінити рівень плинності кадрів | |
| 3. Визначити рівень відповідності керівників посадам, що займають | |
| 4. Оцінити соціальну структуру трудового колективу й рівень продуктивності праці | |
| 5. Провести групове психологічне дослідження з метою визначення: 1) психологічного клімату в колективі; 2) ціннісно-орієнтаційної єдності колективу | |
| 6. Проаналізувати конфліктні ситуації, що виникають | |
| 7. Визначити коефіцієнт іміджу підприємства | |
| Блок 5. Система навчання й розвитку | |
| 1. Створення / реформування системи навчання й розвитку персоналу | 1. Ввести принцип безперервного й випереджального навчання |
| 2. Забезпечити умови для всебічної адаптації персоналу до умов роботи на підприємстві | |
Продовження табл. 3.1.2
| 1 | 2 |
| 3. Організовувати семінари, тренінги з підготовки керівників і співробітників | |
| 2. Підвищення конкурентоспроможності персоналу | 4. Використовувати методи коучингу |
| 5. Збільшити питому вагу працівників, що бажають підвищити кваліфікацію або придбати нову спеціальність | |
| Блок 6. Складові оцінки кадрової реструктуризації | |
| 1. Авторитет кадрової служби підприємства | |
| 2. Кадрова політика, що відповідає стратегії розвитку підприємства | |
| 3. Організаційна структура управління, яка орієнтована на персонал | |
| 4. Величина кадрового потенціалу підприємства | |
| 5. Адекватна система навчання й розвитку персоналу | |
| 6. Порівняння витрат і досягнутих результатів | |
Специфіка реструктуризації в сформованих умовах полягає в необхідності різкого підвищення економічної ефективності ТОВ «Аеро-Експрес» й створення механізмів адаптації до ринку.
Несприятливий вплив різних чинників значно ускладнює процес реструктуризації вітчизняних підприємств і робить його більш тривалим.
Усунення виявлених у процесі соціально-економічного дослідження недоліків практики політики ТОВ «Аеро-Експрес» необхідно провести на основі використання комплексного підходу. Недотримання цієї вимоги обумовлює недієвість кадрових заходів та активізує широкий спектр мікрополітичних тенденцій у соціальній системі організації.
Важливе значення в кадровій роботі набуває мінімізація кадрових ризиків. Кадрові ризики – це небезпека втрати співробітників або зменшення їх віддачі в результаті зниження вмотивованості персоналу. Кадрові ризики, пов’язані з невідповідністю чисельності кур’єрів, рівня затрат на утримання управлінського персоналу економічно необхідному рівню, невідповідність рівня кваліфікації, невідповідності рівня зарплати на підприємстві порівняно з конкурентами (табл. 3.1.3).
Як бачимо, рівень кадрових ризиків знижується, що вказує на відповідність фактичного стану нормованим вимогам. За прогнозними оцінками, в 2010 р. рівень кадрового ризику функціонування ТОВ «Аеро-Експрес» буде знижатись за рахунок збільшення мотивації персоналу.
Таблиця 3.1.3 - Прогноз інтегрального кадрового ризику на ТОВ «Аеро-Експрес» до 2010 р.
| Коефіцієнти | 2000 р. | 2006 р. | 2010 р. |
| Квідповідності чисельності виробничого персоналу | 0,89 | 0,89 | 0,92 |
| Квідповідність витрат на утримання управлінського персоналу | 0,89 | 0,97 | 0,99 |
| Квідповідноcті рівня кваліфікації | 0,76 | 0,68 | 0,84 |
| Квідповідності рівня оплати на підприємстві порівняно з конкурентами | 0,92 | 0,96 | 0,99 |
| Кінтегральний | 0,91 | 0,87 | 0,94 |
Для подальшої мінімізації ризиків пропонується: участь управлінського персоналу в капіталі ТОВ «Аеро-Експрес», диференціація в зарплаті, формування корпоративної культури, можливість відвідування семінарів, тренінгів, отримання повного соціального пакету, формування ефективного стилю роботи управлінського персоналу, своєчасне запобігання конфліктним ситуаціям.
Таким чином, з проведеного дослідження можна зробити виснвоок, що запропонована модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу, яка дозволяє виявити всі можливі зв’язки показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу. Це дає можливість впливу саме на ті показники мотивації персоналу, які найбільшою мірою забезпечують підвищення якості обслуговування споживачів. Запропонована модель може бути застосована на ТОВ «Аеро-Експрес». Розроблена модель взаємозв’язку між якістю обслуговування та задоволенням потреб споживачів підтверджує первинну роль задоволення потреб споживачів та показує, як якість обслуговування впливає на споживача.
Реструктуризація персоналу передбачає переосмислення роботи кадрової служби ТОВ «Аеро-Експрес» (створення служби управління персоналом); аналіз кадрової політики; діагностику кадрового потенціалу підприємства; створення або реформування системи навчання та розвитку персоналу; визначення ефективності кадрової реструктуризації.
Для подальшої мінімізації ризиків пропонується: участь управлінського персоналу в капіталі ТОВ «Аеро-Експрес», диференціація в зарплаті, формування корпоративної культури, можливість відвідування семінарів, тренінгів, отримання повного соціального пакету, формування ефективного стилю роботи управлінського персоналу, своєчасне запобігання конфліктним ситуаціям.
Важливим напрямком підвищення ефективності використання трудових ресурсів на ТОВ «Аеро-Експрес» повинен стати також світовий досвід управління персоналом підприємства.
3.2. Впровадження світового досвіду у питаннях формування системи управління персоналом у практичній діяльності ТОВ «Аеро-Експрес»
У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього пронесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи — не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управлінні людськими ресурсами.
В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський і японський.
Американський — передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаиійної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада — працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.