На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1.1).2
Два подхода к формированию лидерами
организационной культуры
| Административная культура | Организационные переменные | Предпринимательская культура |
| Извне | Система контроля | Изнутри |
| Собственник процесса | Отношения собственности | Собственник имущества |
| Ждем момента | Отношение к возможностям | Ведет поиск |
| Рационально-логическое | Преимущественное решение проблем | Интуитивное |
| Централизация | Делегирование полномочий | Децентрализация |
| Иерархическая | Организационная структура | Сетевая |
| «Взрослый» - «ребенок» | Отношения субординации | «Взрослый» - «ребенок» |
| На организацию | Организационный фокус | На человека |
| Снижение стоимости | Производственная стратегия | Дифференциация производства |
| Производительность | Главные цели | Эффективность |
| Системный | Подход к управлению | Ситуационный |
| Интеграции | Работа проектируется с позиций | Автономии |
| По правилам | Выполнение работы | Творческое |
| Модификация | Проводимые изменения | Радикальные |
| Делать дело правильно | Основополагающий курс действий | Делать правильное дело |
В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.
Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели.1 Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.
К руководителю предъявляется ряд профессиональных требований. В их числе:
1) концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
3) аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
4) настойчивость и методичность в достижении цели;
5) оперативность;
6) умение внятно изложить и передать свои идеи;
7) коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);
8) определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.
Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это:
1) неспособность определять цели;
2) заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
3) неумение принимать решения;
4) неумение владеть собой;
5) неумение формировать коллектив;
6) неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.
Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (рис. 1.5).1
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный (директивный) стиль | |
| деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов – не система; позиция руководителя – вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы. | дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны; голос руководителя – решающий. |
| Демократический (коллегиальный) стиль | |
| инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание – с советами; распоряжения и запреты – с дискуссиями; позиция руководителя – внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями. | мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
| Нейтральный (попустительский) стиль | |
| тон – конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя – быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность. | дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. |
Рис. 1.5. Характеристика различных стилей руководства
Наиболее распространенным считается авторитарный стиль1. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновидности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитарный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески.
Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия.
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже
если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений
среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например,
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.
Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством2. Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.
Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.
Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля.
Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации.1 Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.