Планирование человеческих ресурсов как функция службы управления персоналом (стр. 4 из 5)

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом ЗАО «Фирма Орион-Урал» и Законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Количество персонала ЗАО «Фирма Орион-Урал» ― 102 человека.

2.2 Система планирования человеческих ресурсов в ЗАО «Фирма Орион-Урал»

Планирование человеческих ресурсов — одна из главных функций службы управления персоналом в ЗАО «Фирма Орион-Урал».

Менеджеры каждого из отделов периодически предоставляют работникам СУП информацию о потребностях отдела в новых работниках (рисунок 2).

Работники службы управления персоналом производят мониторинг внутренних и внешних источников человеческих ресурсов. Внутренние источники являются приоритетными. По возможности, претендент на вакантную должность выбирается из рабочих организации. Если это не возможно, используются внешние источники.

Рисунок 2 — Потоки информации в процессе планирования человеческих ресурсов.

К недостаткам системы планирования человеческих ресурсов ЗАО «Фирма Орион-Урал» можно отнести отсутствие конкретных требований качества нанимаемого персонала у работников службы управления персоналом.

Менеджер отдела, которому требуется новый сотрудник, сообщает службе управления персоналом наименование вакантной должности. Работники СУП производят поиск претендентов, вызывает их на собеседование к менеджеру. Если новый работник удовлетворяет менеджера, его принимают на работу.

Такая система не позволяет работникам службы управления персоналом производить первичное «отсеивание» неподходящих кандидатов, что сэкономило бы время менеджеров. Конкретизация требований помогла бы так же выбрать более узкое направление поиска и сократить его время.

Так же к минусам системы планирования человеческих ресурсов можно отнести отсутствие системы объективной оценки внутренних источников человеческих ресурсов.

При выборе кандидата на вакантную должность из числа сотрудников организации работники службы управления персоналом ориентируются лишь на субъективное мнение руководителя кандидата. Это обусловливает высокую вероятность ошибки при выборе, так как на мнение руководителя может оказать влияние личная симпатия, его эмоции в данный момент, а также недавние, хоть и небольшие, заслуги кандидата.

Введение такой системы снизит вероятность ошибки при выборе кандидата на вакантную должность из внутренних источников человеческих ресурсов, а так же станет значимым мотивирующим фактором для работников, которые намерены строить свою карьеру в этой организации и надеющихся на продвижение по служебной лестнице.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования человеческих ресурсов в ЗАО «Фирма Орион-Урал»

Для совершенствования системы планирования человеческих ресурсов руководителю службы управления персоналом ЗАО «Фирма Орион-Урал» можно порекомендовать ввести практику периодического анализа содержания работ всех сотрудников организации, в целях определения возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах.

Это поможет сократить время необходимое для поиска кандидатов, так как у работников СУП будут более конкретные требования, и они смогут выбрать более узкое направление поиска. Так же сократится время, затрачиваемое менеджерами на собеседования с кандидатами, так как работники СУП смогут проводить предварительное «отсеивание» неподходящих кандидатов.

Проведение такого рода анализа может быть обеспечено либо путем фотографирования рабочего места, либо с помощью анкетирования.

Специфика деятельности ЗАО «Фирма Орион-Урал» предполагает, что основная работа персонала не сосредоточена в одном месте (за столом, станком и пр.), поэтому метод фотографии рабочего места будет не достаточно эффективным.

Анкетирование может проводиться с использованием универсального опросного листа, который позволит выявить специфику работы всех сотрудников ЗАО «Фирма Орион-Урал» (приложение А). Данная анкета поможет выяснить:

а) специальные квалификационные требования к работникам, выполняющим данный вид работ;

б) список оборудования, с которым работники должны работать;

в) необходимость коммуникаций как внутренних (с работниками других отделов), так и внешних (с другими организациями или агентствами);

г) какие решения должны принимать работники, выполняя свои обязанности;

д) условия работы;

е) ответственность, возлагаемая на работников;

ж) требования, предъявляемые к данной работе.

В целях снижения вероятности ошибки при выборе кандидата на вакантную должность из внутренних источников человеческих ресурсов можно порекомендовать введение системы периодической объективной оценки наличных человеческих ресурсов в организации. Эта система может основываться на рейтингах, выставляемых работникам их непосредственными руководителями по заранее определенным критериям (приложение Б). Такими критериями являются:

а) качество — аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы;

б) производительность — количество и эффективность работы, выполненной в определенный период времени;

в) знание работы — практические навыки и знания, используемые при выполнении работы;

г) надежность — насколько можно положиться на данного работника при выполнении задачи;

д) пригодность — степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость;

е) независимость — то, какая часть работы выполняется с небольшим контролем или без него.

Заключение

Планирование человеческих ресурсов — это система подбора квалифицированных кадров, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Планирование человеческих ресурсов не может быть абстрагировано от деятельности организации. Полностью эффективным планирование человеческих ресурсов является лишь в том случае, если оно интегрировано в процесс общего стратегического планирования.

Кадровые планы классифицируются в соответствии с задачами планирования человеческих ресурсов:

· планы потребностей в персонале;

· планы набора человеческих ресурсов;

· планы использования и сокращения персонала;

· планы обучения персонала;

· планы сохранения кадрового состава;

· планы расходов на содержание персонала;

· планы производительности.

А так же по времени:

· краткосрочные планы (до 2 лет)

· среднесрочные планы (2-5 лет)

· долгосрочные планы (более 5 лет)

Однако все эти планы должны разрабатываться в совокупности, дополнять друг друга и совместно использоваться в деятельности организации. Только так можно добиться максимальной эффективности планирования человеческих ресурсов

Процесс планирования человеческих ресурсов начинается с постановки стратегических целей организации.

Когда организационные цели установились, отдельные менеджеры определяют, какие человеческие ресурсы необходимы для достижения этих целей.

Отдел кадрового планирования, основываясь на этих данных, определяет общий спрос в персонале для организации.

На основании этой информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, выбираются направление планирования человеческих ресурсов и составляются планы — если выявляется потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор персонала; если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки.

В ЗАО «Фирма Орион-Урал» планирование человеческих ресурсов — одна из главных функций службы управления персоналом.

Менеджеры каждого из отделов периодически предоставляют работникам СУП информацию о потребностях отдела в новых работниках.

А так же отсутствие системы объективной оценки внутренних источников человеческих ресурсов.

Анкетирование может проводиться с использованием универсального опросного листа, который позволит выявить специфику работы всех сотрудников ЗАО «Фирма Орион-Урал».

Эта система может основываться на рейтингах, выставляемых работникам их непосредственными руководителями по заранее определенным критериям.

Данные мероприятия помогут повысить эффективность планирования человеческих ресурсов, что в свою очередь повысит эффективность деятельности организации в целом.

Библиографический список

1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – Изд. 2-е доп. и испр. – М.: ООО «Т. Д. «Элит – 2000», 2002. – 560 с.