Функция менеджмента-контроль. Бизнес-план мини-типографии (стр. 2 из 4)
2.2. Виды контроля.
Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды – залог успеха функционирования организации. В литературе авторы по-разному подходят к вопросу классификации видов контроля. Наиболее часто встречающиеся представлены на рисунке 1 и в таблице 1.
Таблица 1.
Виды контроля.
| Классификационный признак | Виды контроля | Объекты контроля, характеристика |
| Периодичность контроля | Стратегический | Долгосрочные, стратегические, корпоративные цели. |
| Тактический | Показатели, отражающие состояние внутренней среды организации (ресурсов, структуры, культуры). Периодичность контроля определяется планами тактического развития. Сфера контроля -организация в целом или ее отдельные подразделения. | |
| Оперативный | Выполнение работ и методов, используемых для производства продукции. Осуществляется ежедневно. | |
| Время осуществления оперативного контроля по отношению к фактическому началу работ | Предваритель-ный | Ключевые виды ресурсов (человеческие, материальные, финансовые). Осуществляется до фактического начала работ |
| Текущий | Чаще всего объектом являются сотрудники. Позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, их причины. Осуществляется в ходе проведения работ. Необходима обратная связь. | |
| Заключитель-ный (выходной) | Цель – помочь предотвратить ошибки в будущем. Обратная связь используется после того, как работа выполнена. Качество продукции и услуг. Обеспечивает руководство информацией для планирования процессов, способствует мотивации и т. п. | |
| Функциональная принадлежность | Финансовый | Прибыль и ее распределение. Затраты на приобретение оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Ликвидность. Запасы. Издержки. Денежная наличность и др. |
| Маркетинговый | Доля рынка. Объем продаж.Торговые издержки. Затраты на рекламу. Уровень конкурентоспособности товара. Удовлетворенность потребителей и др. | |
| Производственный | Качество. Затраты времени на единицу продукции. Удельные издержки. Мощность оборудования.Коэффициент использования оборудования.Себестоимость продукции и др. | |
| Управлениеперсоналом (кадровый) | Потери времени из-за: • прогулов;• болезней; • трудовых споров.Заработанная плата.Социальные выплаты.Безопасность и пр. | |
| Уровень автоматизации контроля | Не автоматизированный | Осуществляется непосредственно субъектами контроля без применения автоматических средств |
| Не полностью автоматизированный | Осуществляется субъектами контроля с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. | |
| Полностью автоматизированный | осуществляется полностью в автоматическом режиме | |
| Методические приемы контроля | Общенаучные методические приемы | анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др. |
| Собственные эмпирические методические приемы | инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др. | |
| Специфические приемы смежных экономических наук | приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики) |
 | |||||||||
 |  |  |  |  | |||||
Рис. 1. Основные виды контроля.
Эффективная система контроля в организации должна предусматривать осуществление всех видов процесса контрольной деятельности. Судить об эффективности того или иного вида контроля можно лишь применительно к конкретной организации.
3. Процесс контроля.
Процесс управленческого контроля заключается в следующем. В процедуре контроля выделяются три этапа (рис.2).
·Разработка стандартов и критериев.
·Сопоставление реальных результатов со стандартными.
·Проведение необходимых корректирующих мероприятий.
 |
Рис. 2. Процесс контроля в организации (по Мескону)
3.1. Разработка стандартов. Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:
·наличие временных рамок (стандарт времени);
·наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия «нравится/не нравится» (социально-психологический климат в коллективе) сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.
Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.
Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.
Рис. 3. Первый этап процесса контроля (по Мескону) 1
__________________________
1. Мескон М.., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. – ч. 3, гл. 14.
3.2. Сопоставление реальных результатов со стандартными.
На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряются результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:
- какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения;
- по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;
- каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;
- каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;
- для каких данных сбор информации экономически оправдан.
При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации именно для контроля, следует учитывать несколько моментов.
Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.
Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.