Проблема 5: Информационная изоляция руководства
Накапливаясь, проблемы с получением достоверной информации в отношении участков бизнеса, находящихся в сфере ответственности первых лиц, неизбежно приводят последних к состоянию информационной изоляции, когда они теряют связь с реальностью и становятся не способны принимать адекватные решения. Причин, по которым возникает информационная изоляция руководства, - множество, но основная, которую следует выделить особо, - синергетический эффект взаимодействия разных причин между собой. Во-первых, имеет место работа руководителя с огромным количеством разносортной информации, требуемой для анализа (проблема большого количества информации). Во-вторых, имеет место сокрытие или искажение информации, требуемое подчиненным для достижения своих целей (проблема информационного посредника). В-третьих, у руководителя имеют место трудности взаимопонимания с подчиненными, вызванные высоким уровнем абстракции, на котором он ведет осмысление бизнеса. В-четвертых, имеет место недостаток времени для сбора информации и тщательного обдумывания решения. И, в заключении, может иметь место отсутствие знаний по конкретным вопросам.
Мощная аналитическая система с dashboard-интерфейсом уменьшает информационную изоляцию руководства следующим образом. Огромное количество информации резко уменьшается за счет процедур фильтрации и агрегации; остается только важная информация. Разносортность информации снижается за счет придания ей однотипных, интуитивно понятных графических форм (унифицированная визуализация). Сокрытие и искажения информации резко затрудняются по причине отсутствия или нивелирования значения информационных посредников. За счет унифицированной визуализации появляется единый язык представления информации связанной с кризисными ситуациями, что способствует повышению понимания между руководством и подчиненными. Резко сокращается время по сбору информации для принятия решения, т.к. процесс по подготовке решения автоматизируется.
Отказ отсрочкой является стандартной и неуязвимой формой отказа в изощренной бюрократической машине, которой является любой сформировавшийся бизнес среднего или крупного размера. В зависимости от зрелости системы управления, размер бедствия варьируется от небольшого до катастрофического. Причин, по которым руководство и исполнители прибегают к отказу отсрочкой, - множество. Вот основные. Во-первых, высокая рабочая загрузка, обусловленная высокой интенсивностью работы, а также желанием сэкономить на количестве персонала. Во-вторых, отсутствие у персонала необходимых знаний или навыков, а также желания их получить. Кроме того, сюда можно отнестистрах не справиться с заданием, лень и саботаж.
Мощная аналитическая система класса BI, базирующаяся на результатах работы системы контроля качества бизнеса, помогает нивелировать влияние отказов отсрочкой в области подготовки решений следующим образом. Процесс подготовки решений автоматизирован, исполнители фиксированы, имеют четкие задания и отведенные на их выполнение временные интервалы. Кроме того, отсутствуют дополнительные информационные посредники, могущие внести свой отрицательный вклад.
Проблема 7: Неэффективность системы подготовки решений
Эффективность системы корпоративного управления складывается из двух частей: адекватных решений тем проблемам, которые они призваны решать и эффективной системы подготовки решений.
Как было сказано чуть выше, принятие адекватных решений базируется на верной идентификации существующей проблемы и верном переводе проблемы в выполнимую задачу или несколько задач с явно выраженным результатом. Подобная постановка первичного вопроса (что есть принятие адекватных решений?) делает очевидным вторичный вопрос: где и как реализуются процессы принятия адекватных решений? Они происходят непосредственно в сознании руководителя и по техническим причинам их алгоритмизация весьма затруднительна. Суть адекватности решений, при наличии всей необходимой информации, есть соответствие уровня мастерства руководителя сложности стоящих перед ним проблем.
Эффективная система подготовки решений - это человеко-машинная система, состоящая из команды высококачественных аналитиков, вооруженных аналитической системой, получающей данные от системы контроля качества бизнеса. Высокий уровень мастерства аналитиков позволит им предлагать высшему руководству адекватные варианты решений, а аналитическая система позволит иметь "ощущение" бизнеса.
Что такое "ощущение бизнеса"?
Когда мы говорим "ощущение автомобиля", чаще всего мы понимаем под этим внутреннее психологическое ощущение спокойствия и комфорта, позволяющее сконцентрироваться на осмыслении и реакциях, выполняющих действия, нейтрализующих изменения дорожной ситуации. Полагается очевидным, что чем устойчивее ощущение автомобиля, тем выше вероятность того, что подсознание водителя сможет предвосхитить, разум осмыслить, а рефлексы помочь найти верное действие в любой ситуации.. "Ощущение бизнеса", следуя аналогии с "ощущением автомобиля" - внутреннее психологическое ощущение спокойствия, комфорта и уверенности руководителя в том, что ситуация находится под контролем, а он сконцентрирован на важных вопросах, в то время как менее важные выведены на периферию внимания. По аналогии полагается очевидным, что чем устойчивее ощущение бизнеса, тем выше вероятность того, что подсознание руководителя сможет предвосхитить или уловить изменение ситуации, а также сигнализировать об этом через ощущение внутреннего беспокойства; разум, в свою очередь, будет способен воспринять этот слабый сигнал, осмыслить ситуацию и принять верные решения, направленные на нейтрализацию будущих или уже возникших проблем, вызванных изменениями в условиях бизнеса.
В какой-то мере, эффективная система подготовки решений является продолжением идеи ситуационной комнаты, впервые созданной в 1961 году в Белом доме с целью подготовки решений для президента в области национальной безопасности. Как отмечал президент США Дж. Буш-старший, без ситуационной комнаты ни Белый дом, ни Совет национальной безопасности не могли бы играть важную роль в менеджменте кризисов.
Разница между первичной идеей и ее продолжением состоит в том, что ситуационная комната фокусируется на менеджменте кризисов на уровне государства, в то время как выстраивание эффективной системы подготовки решений - на регулярном управлении бизнесом. А глубокая автоматизация процессов сбора, передачи и обработки информации, присущие эффективной системе подготовки решений, позволяет говорить об электронном предприятии в реальном масштабе времени.
Этапы решения проблемы
Разница между хорошим и плохим менеджером состоит в том, насколько они способны применять системный подход к решению проблемы. Уилсон (Wilson, 1993) приводит сравнение между различными ранее разработанными моделями решения. Все модели основываются на том, что необходимо идентифицировать и объяснить проблему, используя правое полушарие мозга, чтобы накопить информацию и идеи. Затем наступает фаза более узконаправленного обдумывания для анализа собранных данных и определения направления дальнейших действий. Уилсон заметил, что каждая из культур требует своего количества времени на различных стадиях решения проблем. На Востоке, к примеру в Японии, требуется намного больше времени для генерации творческих идей, чем в западных культурах, где решение приходит гораздо быстрее, но и времени на реализацию идей тратится больше. В большинстве моделей акценты сделаны на следующих ключевых этапах:
1. Анализ проблемы — на этой стадии собирается информация для определения реальности существования проблемы и причин ее возникновения, а также оценивается ее важность.
2. Постановка цели и определение критериев успеха — здесь нужно иметь ясное представление о цели и о том, как и с помощью каких показателей будет оцениваться успех в ее достижении.
3. Накопление информации — на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которых затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.
4. Принятие решения — после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления деятельности.
5. Реализация, осуществление — планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.
6. Рассмотрение достигнутых успехов — дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).
Методы решения проблем
Существуют множество методик успешного решения проблем. Многие из них включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса:
1. Почему проблема является важной?
2. Насколько важен результат решения проблемы в сравнении с другими вещами, также требующими внимания?
3. Кто будет участвовать в решении проблемы?
4. С каким реальным давлением и ограничениями придется столкнуться?
Мозговой штурм (brainstorming), метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы — все это относится к методам накопления информации или анализа.
Технология мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.