Выделяют следующие типы контроля: предварительный, текущий и заключительный. Задача предварительного контроля – проверка готовности организации к началу работ. К средствам реализации осуществления предварительного контроля относится реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль направлен на области:
– персонала: тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей;
– материальных ресурсов: выработка стандартов минимально допустимого их качества, проведение проверок поступающего сырья для производства, выбор поставщиков, обеспечение материальных запасов;
– финансовых ресурсов: бюджет, позволяющий осуществить функцию планирования, предельные уровни затрат.
Предварительный контроль означает контроль посредством отбора ресурсов и направления развития так, чтобы препятствовать возникновению возможных проблем. На стратегическом уровне вводится на выявление в окружении изменений, способных повлиять на долгосрочные цели организации. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ по промежуточным целям, «точкам контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше таких точек, а промежутки между ними короче. Система текущего контроля включает следующие блоки:
– информационный – перечень параметров, подлежащих проверке;
– оценочный, воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланирован;
– механизм корректировки.
Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. На стратегическом уровне сосредотачивается внимание на квартальных результатах и ключевых точках, для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и внести коррективы.
Заключительный контроль на оперативном уровне выполняет функции:
– обеспечивает менеджеров информацией, для оценки эффективности деятельности;
– его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала;
– воздействуют на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, используемой для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.
Контроль представляет собой непрерывный процесс. Эффективность контроля определяется следующими требованиями к его осуществлению.
1. Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса. Недопущение чрезмерного контроля, который воспринимается как тактика давления и ограничитель свободы.
2. Обеспечение гибкости, выбор стиля контроля, в целях избегания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей.
3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации.
4. обеспечение стратегического характера контроля, основанного на контроле приоритетных направлений деятельности.
5. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.
6. Формирование механизма контроля, соответствующему виду деятельности и обеспечивающему своевременность.
7. Контроль должен быть простым и основываться на несложных методах.
8. Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые преимущества. Контроль экономически оправдан, если отношение затрат к возможной прибыли остается достаточно низким. [2]
Таким образом, с помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо развивать. Следовательно, одна из основных функций контроля – всемерное поддержание всего успешного, что способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.
3. Характеристика внутренней среды организации (ресурсы, структура, культура)
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; облуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды охватывает все процессы, связанные с реализацией продукции. Финансовый срез включает в себя, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств. Внутренняя среда организации полностью пронизывается организационной культурой, которая является основой жизненного потенциала фирмы. Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает область явлений духовной и материальной жизни коллектива:
· доминирующие в нем моральные нормы и ценности;
· принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;
· установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);
· символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации и т.д.
Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное влияние на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Организационная культура имеет определенную структуру. Ее познание начинается с «поверхностного» или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты: применяемая технология, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Третий – «глубинный» – уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей.
Конкретную культуру рассматривают на основе десяти характеристик: (табл. 2)
| Характеристики | Содержание |
| I | II |
| Осознание работником себя и своего места в организации | Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других – через индивидуализм. |
| Коммуникационная система и язык общения | Использование устной, письменной и устной, невербальной коммуникации и открытости коммуникаций; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций. |
| Ценности и нормы | Ценности насаждаются руководством организации, например, общение, уважение, единство и совершенство. Культура проявляется в нормах, которые разделяют все работники. |
| Трудовая этика и мотивирование | Отношение к работе и ответственность, качество работы и вознаграждение, продвижение по службе. |
| I | II |
| Процесс развития работника и мотивирование | Бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин и т.п. |
| Взаимоотношения между людьми | Степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов. |
| Осознание времени, и отношение к нему и его использование | Степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это. |
| Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то | Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, этичное поведение и т.п. |
| Внешний вид, одежда и представление себя на работе | Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, прическа, опрятность, косметика и т.д. |
| Привычки и традиции в еде | Организация питания работников, периодичность и продолжительность питания, совместное питание работников различных уровней и т.п. |
Вышеупомянутые характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Формирование и изменение которой происходит под влиянием многих факторов. Существуют множество подходов к выделению типов организационной культуры. Инструменты оценки «рамочной конструкции конкурирующих ценностей (OCAI) позволяют выделить: бюрократию, рыночную культуру, клановую и адхократическую культуры. Модель, разработанная Ч. Хенди, различает четыре идеологии культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Данный подход подразумевает согласование организационной культуры с другими переменными: людьми, задачами, окружающей средой, технологией. Существует классификация культур в зависимости от национальных особенностей.