В практике деятельности кадровых служб многих государств явно видна тенденция к повышению их статуса и ответственности за эффективность работы управленческих структур на всех уровнях власти,что тем более необходимо в условиях, когда нередко среди руководителей (особенно высших) доминируют люди с навыками и знаниями в основном в области формирования политики и на которого возложена ответственность за реализацию кадровой политики, за деятельность всех служащих данного учреждения, за разрабатываемый совместно с руководителем стиль работы ведомства по управлению его ресурсами, обеспечивающий постоянство функционирования системы государственной службы.
Не случайно во многих государственных органах власти и управления за рубежом создаются комиссии, комитеты, советы (временные или постоянные), в которых проходит предварительное обсуждение важнейших кадровых проблем, предложений по их решению с учетом возможных последствий. В этих коллегиальных органах в контексте конкурсного отбора на государственную службу (кроме политических государственных должностей) также изучаются — по представлению кадровой службы — кандидаты на ведущие должности.
При этом привлекаются независимые эксперты и производится консультирование со специализированными оценочными кадровыми фирмами (центрами), которых только в Германии, например, более 700. В ходе такой работы выбираются 2—3 кандидата на должность, предложения по которым вносятся кадровой службой на рассмотрение руководителя для принятия решения о назначении.
Вся дальнейшая работа, связанная с карьерой государственного служащего (аттестация, обучение и т.д.), проводится под руководством кадровой службы федерального органа исполнительной власти совместно с органами государственной службы, где они имеются. В кадровые службы комитетом отбираются, как правило, наиболее подготовленные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, способные адаптироваться к быстроменяющейся обстановке, умеющие анализировать происходящие процессы, внедрять нововведения, обладающие высокими морально-нравственными качествами.
В Соединенных Штатах Америки Управление кадровой службы, подчиненное непосредственно Президенту, обеспечивает формирование систем найма, оплаты, стимулирования, передвижения федеральных служащих, а также контроль за федеральными ведомствами в области работы с кадрами. Управление возглавляет директор, а в его отсутствие — первый заместитель, назначаемые Президентом «с совета и согласия Конгресса» на 4 года. Обе должности отнесены к высшим уровням политических назначений.
Директор Управления кадров является одновременно и помощником Президента США по кадровой политике. По профессиональному составу (без персонала контор и администраторов) в Управлении кадров преобладают специалисты, получившие образование в области управления персоналом и трудовых отношений, включая специальные курсы обучения в школах государственного управления.
Деятельность отдела высших руководителей (отдела ОВР) ведется в тесном контакте с ведомствами по подбору, оценке, анализу номенклатурной группы высших административных руководителей. Он организует работу квалификационных советов Управления кадровой службы. Его представители после проверки квалификационных характеристик кандидата с позиций конкретной должности участвуют в работе ведомственных советов по оценке деятельности кадровых служб министерств по работе с номенклатурой группы высших административных руководителей.
Управление кадровой службы объединяет деятельность, связанную и с методическим обеспечением, и с практическим осуществлением комплектования штата федеральных служащих на территории страны. Создана сеть пунктов (как минимум по одному в каждом штате) по набору служащих, проведению экзаменов для поступления на государственную службу и продвижению на должности более высокого класса. Действует также сеть «пунктов проведения расследований» (о которых упоминалось выше) — они рассматривают жалобы и заявления управленческих кадров.
К основным тенденциям перестройки управления в государственном аппарате США с точки зрения деятельности кадровых служб можно отнести, во-первых, повышение эффективности деятельности правительственных учреждений, во-вторых, сокращение их численности.
«Рационализация через сокращения» — вынужденная мера, но как подход,разработанный в качестве реакции государственного аппарата на социально-экономические процессы, происходящие в США, представляет собой типичный образец управленческого инструментария. Применяемые в его рамках конкретные методы и процедуры могут быть полезны для практики службы управления в Казахстане.
Наряду с использованием опыта внедрения аналитических методов в управлении федеральными программами, а также контрактных методов организации аналогичной деятельности в большинстве федеральных ведомств США учреждена должность заместителя высшего руководителя по вопросам управления,которому подчинены соответствующие службы и отделы. В их компетенцию входят: формирование общей политики в области методов управления, систем информации и отчетности, эффективности программ и процедур совершенствования управления; контроль за использованием кадровых, финансовых и материальных ресурсов; проведение научных исследований в области управления; организация работы и выпуск директивных материалов, направленных на рационализацию управления, координацию всей управленческой деятельности в рамках отраслевого органа.
Решение кадровых проблем в сфере государственной службы на примере Великобритании.
С приходом правительства во главе с Премьер-Министром Тони Блэром отношение к государственной службе и государственным служащим коренным образом изменилось.
Тони Блэр определил главным из приоритетов деятельности правительства реформирование государственной службы. «Государственная служба - очень важное звено в деятельности правительства» под такой тематикой Тони Блэр собрал 500 (из 3000 госслужащих высшего звена) чиновников и выступил с докладом о приоритетах госслужбы в целях оживления этой работы.
30 марта 1999 года он обратился к государственным служащим Великобритании с посланием «О модернизации правительства».
Данное послание явилось обращением Премьер-Министра к госслужащим, где были отражены основные приоритеты, определены задачи, представлено разъяснение о понятии «модернизация правительства».
Целями данной программы являлись - сделать государственную службу более профессиональной, определить необходимые поощрения (льготы, стимулы) и соответственно наказания за плохую исполнительскую дисциплину.
Для реализации данных целей был выделен специальный бюджет для переподготовки всех государственных служащих, где каждый из них должен был пройти 2-х недельный курс повышения квалификации, рассчитанный на «модернизацию правительства», т.е. на улучшение уровня жизни населения и страны в целом.
Таким образом, госслужащие высшего звена должны пройти все эти этапы, быть универсалами. В данном случае особое внимание уделяется тому, чтобы руководители в обязательном порядке проходили стажировку (обучение) в Минфине.
Англия чувствует острую нехватку в госслужащих по высоким технологиям, информационным технологиям, аналитике и в связи с этим велись переговоры с Индией (где по этим направлениям был накоплен положительный опыт).
В настоящее время в Великобритании ведется целенаправленная работа по реализации указанных стратегических направлений, формированию системы подготовки госслужащих.
Необоснованно низкой остается роль кадровых служб. У нас по-прежнему нет единой системы работы с кадрами. Отсутствуют и правовые механизмы защиты административных государственных служащих. Зарубежный опыт показывает, что есть прямая зависимость между эффективным функционированием кадровых служб и успешностью административной реформы. Здесь есть чему поучиться. Так, например, в некоторых странах руководители кадровых служб проходят конкурсный отбор в уполномоченном органе государственной службы. Освобождаются от должности они также по результатам аттестации в уполномоченном органе. Это обеспечивает определенную независимость руководителей кадровых служб по отношению к первому руководителю государственного органа. Кроме того, такой порядок обеспечивает правовую защиту административных служащих.