1. Проведение организационных изменений.
Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по следующим направлениям:
- деловые процессы (процедуры управления);
- организационные структуры (распределение полномочий);
- образ мышления и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей) и других.
Таким образом, при создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в компании, которые могут вызвать сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на стратегическое поведение требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости проведения организационных изменений и отсутствие соответствующих мер для этого может погубить любые намерения по совершенствованию управления.
2. Проведение организационных изменений волевым решением
Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки ключевых сотрудников может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников. А без участия этих сотрудников любые изменения обречены на провал – именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителями информации, на основе которой готовятся решения.
3. Незнание сотрудниками стратегии компании.
Незнание сотрудниками стратегии компании приводит к тому, что они лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не первостепенные для реализации стратегии организации задачи, а второстепенные, не имеющие решающего значения. Реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников компании, и от усилий всех заинтересованных групп, поэтому после разработки стратегии необходимо ознакомить представителей всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.). Такое информирование может существенно облегчить реализацию стратегии.
4. Разработка нереалистичных планов.
Основная опасность при планировании, в том числе при стратегическом – разработка нереалистичных планов. Это обычно происходит тогда, когда планы разрабатываются высшим руководством без участия тех сотрудников, которым предстоит эти планы выполнять.
5. Уникальность стратегии.
Стратегия компании должна быть уникальной, т.е. единственной в своем роде, подходящей только для данной компании. То есть стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и.п.). То есть конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.), а информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников компании, основных клиентов, инвесторов и т.д.).
Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта – это полный, конфиденциальный документ, а его реферат – общее представление о проекте, открытая информация.
6. Роль консультантов.
Руководство компании может пригласить консультантов для разработки миссии и стратегии, по следующим причинам:
- необходимость освоения новых знаний и навыков, требуемых для решения новых задач;
- необходимость методической и организационной поддержки при решении этих задач.
При этом на всех этапах стратегического управления необходимы усилия не только высшего руководства, но и ведущих специалистов и руководителей среднего звена, т.е. работать командой. При этом рекомендуется использовать методы организационного развития, которые позволяют существенно повысить вероятность успешного проведения управленческих мероприятий.
1.4 Стратегическое и оперативное управление
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям.
В-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Глава 2
Анализ системы стратегического управления на предприятии «ОАО Газпром»
2.1 Характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Газпром» - крупнейшая газовая компания мира, занимающаяся геологоразведкой и переработкой, а также реализацией газа в России и за ее пределами.
ОАО «Газпром» является правопреемником имущественных прав и обязанностей Государственного газового концерна «Газпром», в том числе и его прав пользования землей, недрами, природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном договорам.
«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 16 процентов, в российских
- почти 60 процентов.
«Газпрому» принадлежат магистральные газопроводы, объединенные в Единую систему газоснабжения (ЕСГ) России.
В соответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 года на компанию возложены следующие обязательства:
- обеспечение надежного газоснабжения потребителей РФ;
- осуществление поставок газа за пределы страны по межгосударственным и межправительственным соглашениям;
- проведение единой научно – технической и инвестиционной политики по реконструкции и развитию Единой системы газоснабжения;
- строительство и финансирование газопроводов – отводов высокого давления для газификации села;
- контроль Единой системы газоснабжения страны;
- обеспечение доступа любого производителя к газотранспортной системе страны пропорционально объему добываемого им на территории РФ газа при соблюдении единого механизма регулирования цен.
17 февраля 1993 года Постановлением Правительства РФ во исполнение Указа Президента РФ от 5 ноября 1992 года Государственный газовый концерн «Газпром» был преобразован в Российское акционерное общество «Газпром». В 1998 году РАО «Газпром» было преобразовано в открытое акционерное общество. Учредителем является Правительство Российской Федерации. Общая численность персонала «Газпрома» составляет примерно 330 тысяч человек.
Приватизация РАО «Газпром» проходила в соответствии с законодательством РФ о приватизации, а также указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями Совета Министров – Правительства России. Указ о преобразовании концерна «Газпром» в акционерное общество рассматривался Президиумом Верховного Совета России 26 октября 1992г. На момент учреждения РАО «Газпром» все 100% акций компании принадлежали Российской Федерации.