Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней.
Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:
· расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;
· ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;
· поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;
· дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;
· помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.
Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком.
В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как GeneralElectricCompany, IBM, StandardOilCompany и т.д.
Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них - норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч. в неделю. На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70 % времени.
Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.
В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной. Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента.
Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т. е. главной жизненной ценности.[4]
Всё это позволяет сделать вывод о том, что основа американских управленческих отношений - индивидуализм - индивидуальный процесс принятия решений, индивидуальная инициатива и ответственность, индивидуальная предприимчивость и лидерство, и соответственно индивидуальная не разглашаемая оплата. Это в основном "Я" и значительно меньше, чем "МЫ". Это группа для личности, а не личность для группы. Индивидуализм здесь не эгоизм, а самоотвержение, центробежность от себя к делу для себя. Управление приучено к меняющейся ситуации, условиям, обстановке. Нет привязанности работников к определенному месту.
Американская модель управления ориентирует не настоящее для будущего, а будущее для настоящего (планирование перспективы, план-прогноз, а не план-контроль). Планирование понимается как материализация целей. Отождествление целей работника с целями организации – лучший стимул, лучше, чем поощрение и, соответственно, наказание. Система работы с кадрами ориентирована больше на "горизонтальный рост", особенно в функциональных областях. Планирование карьеры – ядро кадровой работы на предприятиях. Подготовка кадров со скоростью, не дающей отстать. Частая оценка кадров, постоянное изучение персонала. Активно развивают, корпоративный патриотизм. При подборе управляющих больше внимания уделяют национальным и местным традициям.[5]
Таким образом, в процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами.
Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.
1.2. Развитие и основные принципы японской модели менеджмента
Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни страны. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом, распространенными в США.
Это не означает, однако, что до 1945 года в Японии не существовало эффективной системы управления производством: ещё 5 мая 1932 года К.Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя является преодоление бедности.
Руководители японских предприятий осуществляли свои функции, не только адаптируя традиционные методы управления к новым условиям, но и извлекая полезные уроки из американской теории управления, воспринимая новые идеи и ища таким образом новый национальный путь развития.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненногонайма (или найма на длительный срок), которая распространяется на работников до достижения ими 55 - 60 лет и охватывает примерно 25 - 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах, процесс коллективного принятия решений, повышение заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).[6]
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы». Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.
Сущностью японского менеджмента также является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Глава японской фирмы похож на отца, здесь царит неформальная атмосфера, внутренние конфликты сведены к минимуму. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.
Долговременность отношений закреплена в Японии «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, столкнувшихся с финансовыми трудностями и находящимися на грани банкротства, проводится реорганизация. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные, и нравственные ценности. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Своеобразным выражением концепции «человеческого потенциала» является система группового принятия решений Ринги, согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицируется, а распределяется между всеми членами группы. При этом предполагается,
что ни один человек не имеет права принимать решения единолично, поскольку они должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору.
В противовес традиционной модели поведения «X» и «Y» японцы разработали и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.