Организация управленческого труда на предприятии (стр. 7 из 15)
4. Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.
5. Развитие подчиненных, т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.
6. Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.
7. Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.
8. Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.
9. Управление конфликтами - умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.
10. Постоянное проявление внимания и поощрение к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.
11. Мотивация достижения успеха. Достижение поставленных целей, принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.
12. Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.
13. Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.
14. Высокая самооценка.
Также, для проведения исследований, была разработана система оценки уровней развития компетенций.
Таблица 1 – Система оценки уровня развития компетенций
| Уровень | Балл | Описание соответствия оцениваемого менеджера компетенции определенного уровня |
| 3 | 10 9 | Транслируемая компетенция. Компетенция развита в полной мере, менеджер реализует ее в профессиональной деятельности, способствует ее развитию у подчиненных и коллег. |
| 2 | 8 7 6 | Компетенция развита. Компетенция развита в достаточной степени, менеджер эффективно использует ее в профессиональной деятельности. Проявляет активность и инициативу в ее развитии. |
| 1 | 5 4 3 | Компетенция развита не полностью. Менеджер признает значимость данной компетенции, частично реализует ее в профессиональной деятельности, не всегда активен в ее развитии. |
| 0 | 2 1 | Компетенция не развита. Менеджер не реализует данную компетенцию в профессиональной деятельности и не проявляет интереса к ее развитию. |
Оценка проводилась самими менеджерами, их подчиненными и экспертами. В состав экспертной комиссии входили консультанты консалтингового центра, директор департамента по персоналу и председатель Правления.
В ходе оценки экспертной комиссией были использованы взаимодополняющие методики, а именно, интервью по компетенциям — беседа с экспертом, имеющая четкую структуру и направленная на получение досконального, подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности и в которых естественным образом проявляются те или иные его черты и модели поведения; оценка по методу «360 градусов», которая помогает получить данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов).
Так как не все профессиональные и личностные качества можно оценить с помощью интервью по компетенциям, поэтому было принято решение провести профессиональное и психологическое тестирование. Для этого специалисты консалтингового центра использовали следующие методики:
1. CPI — калифорнийский многофакторный личностный опросник;
2. PF-16 — 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела;
3. КОТ — тест для оценки умения обрабатывать информацию;
4. Методика интерперсональной диагностики Т. Лири ;
5. Методика А. А. Реана — тест для оценки доминирующего типа мотивации.
Результаты прохождения оценочных мероприятий каждым из участников, оценивались в баллах и были сведены в итоговую таблицу, на основе которой были рассчитаны средние уровни развития компетенций.
На рисунке 6 представлены результаты проведения оценки компетенций менеджеров в среднем по Банку.
Рисунок 6 – Уровень развития компетенций менеджеров
Как видно из рисунка, около 30% компетенций находятся на третьем уровне развития, то есть, развиты в полной мере и используются в деятельности, около 65% компетенций находятся на втором уровне развития, то есть, развиты в достаточной степени. Самыми неразвитыми компетенциями оказались умение управлять конфликтами, способность к развитию подчиненных, новаторство и делегирование полномочий.
Таким образом, в ходе проведения центра оценки были выявлены наиболее неразвитые компетенции, развитие которых необходимо для успешного функционирования работы Банка. В общем же, уровень развития и качества работы менеджеров и управленческого персонала достаточно высок, 95% протестированных обладают третьим и вторым уровнем развития компетенций, что признается специалистами достаточным для успешной деятельности.
3.3 Предложения по усовершенствованию организации труда работников управления в Банке ВТБ 24 (закрытое акционерное общество) ВТБ 24 (ЗАО)
Основной проблемой, выявленной в ходе оценки уровня организации труда управленческого персонала, стала проблема потери рабочего времени. Существенно сократить потери поможет планирование личного времени каждого из менеджеров.
Планирование личного труда является неотъемлемой частью в работе управленческого персонала многих крупных компаний. План личного труда должен составляться на неделю или на месяц. Он должен быть нацелен на решение главных задач, на отыскание способов рационализации труда.
Работы, подлежащие выполнению в течение дня, ранжируются по срочности и значимости. На первые часы работы надо предусматривать ознакомление с почтой, прием посетителей, так как в этот период происходит «врабатывание». Решение наиболее трудных вопросов надо проводить во время пика своей работоспособности, которая каждым человеком выявляется индивидуально. На конец рабочего дня намечают легкие работы (оформительские, составление сводок).
Каждому рабочему дню следует придавать свой «профиль», то есть включать один и больших и важных вопросов по капитальному строительству, специальным вопросам (материально-технического снабжения, финансирования и другие). Проведение совещаний и заседаний следует проводить в начале и в конце недели, когда наблюдается снижение работоспособности.
В план личного труда не следует включать ежедневно повторяющиеся дела, для них просто надо зарезервировать 25-30% рабочего времени. На непредвиденные работы необходимо отвести 10-15% времени.
Подобный подход к организации собственной работы каждого менеджера существенно поможет сократить потери рабочего времени.
В результате проведения оценки менеджерских компетенций, были выявлены наиболее неразвитые компетенции. Руководству Банка следует заняться разработка программ обучения на средне- и долгосрочный период для менеджеров компании. А в ближайшее время необходима реализация программы по развитию умений управлять конфликтами, умений развивать персонал, а также необходимы тренинги для развития новаторства, умения действовать нетрадиционно в критических и нестандартных ситуациях.
Также одной из причин потерь рабочего времени стала неэффективное и неправильное проведение совещаний.
Правильно подготовленное и разумно проведенное совещание является эффективной формой использования коллективного разума участников совещаний. Для эффективного проведения совещания руководителю необходимо:
- заранее сообщать его участникам повестку дня;
- приглашать на совещание только тех, кто связан с обсуждаемой проблемой;
- следить за соблюдением регламента совещания: 5-7 минут каждому на выступление, а длительность совещания не должна превышать одного часа;
- говорить четко и кратко самому и требовать того же от выступающих.
В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного обсуждения возникших проблем руководитель не должен:
- вести телефонные переговоры;
- просматривать или подписывать какие-либо документы;
- комментировать и оценивать выступление участников совещания;
- высказывать свою точку зрения по обсуждаемой проблеме в начале совещания;
- применять негативные формулировки, например:
1. Никогда мы этим не занимались.
2. Да это все равно не сработает.
3. Мы не можем попусту тратить свое время.
4. Мы уже пытались это делать.