Стратегический менеджмент 14 (стр. 3 из 5)

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

МодельГ. Стейнера

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

• Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

• Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

• Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования.

Модель разработки стратегии М. Потера

В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.

В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

Рис.4 PIMS-модель

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации.

По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

1.2.Субъекты стратегического планирования.

Помня, что для стратегического планирования приоритетными являются внешние факторы, к процессу необходимо привлекать заинтересованные стороны, внешние для организации. Тем не менее, привлечение внешних заинтересованных сторон к процессу планирования не происходит однозначно.

Зачастую стратегическое планирование изучают в отрыве от выяснения того, кто, собственно, является субъектом стратегического управления, что вызывает иногда недоуменные вопросы. Поэтому прежде, чем рассматривать управленческую деятельность, составляющую систему стратегического планирования (отвечая тем самым на вопрос “что делается”), следует выработать представление о том, “кто это делает”, кто является субъектом стратегического планирования.

Конкретная экономическая жизнь протекает на поле, где действует множество субъектов. Это так называемые хозяйственные единицы (хозяйствующие субъекты). Именно они, вступая в отношения друг с другом, одновременно являются, с одной стороны, универсальными имущественными комплексами, с другой — социальными образованиями, в которых осуществляются все формы человеческой жизнедеятельности; это клеточки экономической и в большой мере — социальной жизни. Поэтому именно предприятия выступают основным объектом нашего внимания как субъекты стратегического планирования.

Современным гражданским правом предусматривается строго определенный ряд хозяйственных организаций, т.е. организационно-правовых форм, в рамках которых (и только в рамках которых) можно осуществлять хозяйственную деятельность в России (см. табл. 2.1).

Табл.2.1Виды хозяйственных организаций в РФ

КОММЕРЧЕСКИЕ	НЕКОММЕРЧЕСКИЕ
хозяйственные товарище ста а	потребительские кооперативы
хозяйственные общества	общественные и религиозные организации
	(объединения)
производственные кооперативы.
государственные и муниципальные унитарные	благотворительные (иные) фонды
предприятия

В нашем неустоявшемся государстве приведенное разделение на коммерческие и некоммерческие организации оказывается подчас весьма условным, и пример, скажем, Национального фонда спорта — крупнейшего привилегированного торговца водкой в середине 90-х годов — хорошо это показывает.

Из числа коммерческих организаций имеет смысл оставить в стороне такие редкие теперь субъекты, как производственные кооперативы, а также государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Таб.2.2. Виды хозяйственных организаций в РФ

ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ТОВАРИЩЕСТВА И ОБЩЕСТВА
товарищества	общества
* полные	* с ограниченной ответственностью
* на вере (коммандитные)	* с дополнительной ответственностью
1-1	* акционерные: ЗАО и ОАО

Общества с ограниченной (ООО или еще сохраняющиеся и не подлежащие перерегистрации ТОО) и дополнительной ответственностью – это, как правило, мелкие предприятия, поэтому мы также оставим их без внимания. И тогда главным объектом нашего интереса остаются лишь открытые акционерные общества (ОАО), поскольку,

во-первых, специфика ЗАО практически охватывается таким универсальным, богатым по содержанию объектом, как ОАО;

во-вторых, на практике именно ОАО с государственным участием составляют абсолютное большинство крупных хозяйственных организаций и поскольку

в-третьих, такие штучные продукты, как сверхмонополии класса РАО, выделяются из ряда обыкновенных ОАО, а природа этих продуктов такова, что заниматься ею нужно с позиции председателя правительства и исключительно индивидуально.

Основные (в том числе качественные) характеристики открытых акционерных обществ в сравнении с обществами других типов приведены в табл. 2.3.

Таб.2.3. Хозяйственные общества

ХАРАКТЕРИСТИКИ	ООО/ОДО	ЗАО	ОАО
Число учредителей	1—...	1—50	>50
1 Величина уставного фонда (УФ)	100 м.з.	100 м.з.	1000 м.з.
Ответственность участников	доля УФ/доля УФ	доля УФ	доля УФ
Социальная близость участников	очень высокая	высокая	множественно-групповая
Защищенность контроля	max	достаточная	постоянная забота
1 Скорость принятия и реализация решений	max	- 1 ниже среднего	на пороге выживаемости
Доверие рынка (партнеров и инвесторов)	min — высокое	среднее	высокое и высшее
Масштабы деятельности	- 1 мелкий бизнес	1 средний бизнес	крупный бизнес

Открытые акционерные общества

Уже из обязательных юридических характеристик ОАО следует, что это, как правило, крупные хозяйственные организации с большим числом работников, серьезной финансовой и производственной базой. Они производят львиную долю ВНП и обеспечивают рабочие места для большей части работающих. Словом, они оказывают огромное влияние на экономику страны и, во-первых, тем самым, а во-вторых, будучи средоточием больших групп взаимодействующих людей, и непосредственно — на все общественные процессы. Поэтому ОАО это уже не просто хозяйственные единицы, не только агенты экономической жизни, но и в большой степени общественные организации, элементы социума. Если добавить к этому, что и по материальным источникам своего формирования — акции покупают и разнообразные организации, и так называемые физические лица, т.е. просто люди, живущие при этом на всем пространстве от Балтики до Владивостока (а уже и за рубежом) и работающие где угодно, — другими словами, что оперируют они изначально общественными, т.е. сложенными сообща разными собственниками, капиталами, отношение к ОАО как к универсальным экономико-социальным образованиям будет полностью оправданно.