1. Быть ясными и точными.
2. Прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах.
3. Должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.
В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.
Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.
Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителя информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.
Рассмотрим ценности организации и потребности ее сотрудников. По данным аналитиков российского рынка, современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большей независимостью: не задумываясь, они уходят из организации, если их что-то не устраивает. В конечном счете, только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают негативный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.
Для того, чтобы воплотить все ожидания работников нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководитель демонстрирует своим работникам, как именно он намеревается завоевать доверие персонала.
Рассматривая эффективность коммуникаций, нужно привести наиболее простые и распространенные способы ее улучшения.
Ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководителем. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит от того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все из них не представляется возможным. И наоборот, сообщения бывают очень редко и поначалу они принимаются во внимание, а потом постепенно не берутся в расчет. Что касается собраний, то они не должны превращаться в монолог одного лица.
Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:
1. На собрания рабочего коллектива полезно являться кому-то из Правления ТФОМСа: депутаты Законодательного Собрания, представители органов исполнительной власти ЕАО.
2. Являться на собрание трудового коллектива также следует высшему руководству заранее, чтобы пообщаться с сотрудниками, смешаться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей.
3. Организаторам собрания необходимо уметь вовлекать аудиторию в диалог.
4. Участникам собраний следует готовить вопросы заранее и подавать их в печатном виде для того, чтобы они были информированы о вопросах, разбираемых на собрании.
Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
Для того, чтобы наладить коммуникации внутри исследуемой организации, необходимо учесть:
1. Профессиональные и социальные группы работников.
2. Средняя продолжительность работы сотрудников в организации.
3. Способ, как наладить организационные коммуникации с «отдаленными» работниками (рядовыми работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц).
Для того, чтобы это сделать можно применить тестирование отдельных работников, а также оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени.
Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.
В таких небольших организациях, как ТФОМС ЕАО руководитель в силу его приближенности к подчиненным пользуется уважением и в низах. Но все же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача – способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.
Вместе с тем, менеджеру среднего звена следует себе уяснить, что для руководителя он является в роли и партнера, и исполнителя, и оппонента при решении возникшей проблемы. Поэтому в коммуникационном процессе ему необходимо проявлять поведенческую гибкость – уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела, уверенно, доказательно отстаивать свою точку зрения. Ведь именно они являются уникальным и самым «дешевым» источником информации о положении в коллективе, на основе которого планируется вся работа. Менеджеры на местах проводят политику и идеи, которые разрабатываются руководителем и правлением.
Таким образом, осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как:
1. Личная беседа с сотрудниками,
2. Рассылка циркуляров.
3. Распространение информации, используя электронные каналы связи.
Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:
1. Листок новостей.
2. Квартальные, годовые отчеты сотрудников (аналог отчета всей организации).
3. Доска объявлений.
4. Страница организации в Интернете.
5. Общие собрания работников.
При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.
Росту доверия к организации могут способствовать:
1. Своевременная и регулярная коммуникация.
2. Демонстрация доверия к сотрудникам (например распространение как хороших, так и плохих новостей).
3. Привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.
4. Внедрение электронного документооборота.
5. Вовлечение сотрудников ТФОМСа ЕАО для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.
В связи с этим, необходимо провести некоторые возможные мероприятия по улучшению коммуникативного процесса (см. таблицу 3.1).
Таблица 3.1 – План мероприятий по улучшению коммуникативного процесса в ТФОМСе ЕАО.
| Планируемые мероприятия | Планируемый эффект от внедрения |
| 1. Мероприятия по организации мест современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети. | Сокращение времени на обработку корреспонденции и документов, своевременная и регулярная коммуникация между структурными подразделениями ТФОМСА. |
| 2. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления – создание специального подразделения по обработке входящей информации. | Сократить время на отвлечения от основной деятельности, сократить коммуникативные барьеры, связанные с невнимательностью, эффективное перераспределение поступающей информации, исключение отвлечения работников от выполнения прямых функциональных обязанностей. |
| 3. Мероприятия по вовлечению сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций: 1) подготовка сообщения в областной прессе о выплате пособий нуждающимся в срок до 15.09.06 с назначением ответственного сотрудника – Писареву О.С.; 2) подготовка сообщения о законах, принятых областной Думой и новых законопроектах, рассматриваемы в Государственной Думе и Министерстве Финансов РФ в срок до середины каждого месяца текущего года с назначением ответственных лиц по одному из каждого отдела; 3) подготовка статистической информации за отчетный период и комментарии к ней, ответственного назначить нач. отдела ОМС Панову В.А. | Сокращение барьеров, связанных с отсутствием обратной связи, распределение ответственности среди разных сотрудников, вовлечение как можно большего числа сотрудников, делегирование полномочий, рост доверия к руководству, налаживание прямого контакта рядового сотрудника с руководством. |
| 4.Подключение к сети «Интернет» | Более глубокое решение производственных проблем, совершенствование методов перспективного развития. |
Как было ранее замечено, показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в ТФОМСе, в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями: