На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
Типы организационных структур управления.
По типу взаимодействия предприятия с внешней средой: 1 механическая – характеризуется использованием формальных правил и процедур с централизованным принятием решений, узкой определенностью ответственности в работе, жесткой иерархией власти. Организации с механической организационной структурой могут эффективно функционировать тогда, когда рутинная технология и внешняя среда отличается несложностью и имеет низкий уровень стабильности. 6 характеристик по Веберу: 1) иерархическая коммуникативная цепочка, 2) специализация по должностным обязанностям, 3) единая политика в области прав и обязанностей, 4) безличные отношения, 5) продвижение по иерархической лестнице основано на уровне профессиональной компетенции, 6) стандартные операции на каждом рабочем месте.
2. Органистический тип – слабое или умеренное использование правил, децентрализация, участие работников в принятии решения, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней иерархии, не рутинная работа и степень нестабильности внешней среды велика.
По типу взаимодействий подразделений: традиционная, дивизиональная, матричная (более подробно – см. 11 вопрос – формы организации системы менеджмента).
По типу взаимодействия с человеком. Корпоративная и индивидуалистическая. Корпоративная орган замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальная централизация и авторитетность руководства (семья, род, клан). Россия – министерства, ведомства. Человек для работы. Индивидуалистическая организация противоположность корпоративной. Свободная, открытое, добровольное объединение людей. Демократизм. Кооперация внутри организации друг с другом, человек отвечает сам за себя, суверенитет личности, общечеловеческая мораль и здравый смысл поведения. Работа для человека. Опыт показывает, что индивидуалистическая организация более прогрессивна.
11. Формы организации системы менеджмента
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру и ее форму, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Существует следующая последовательность действий:
1 Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2 Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на мелкие организационные подразделения.
3 Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.
Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:
Бюрократические – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными формами и правилами поведения. Недостаток: преувеличение значимости отдельных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам относят функциональные и дивизиональные.
Адаптивные (органические) – могут эффективно реагировать на происходящие изменения в организации. Выделяются два типа таких структур: проектные и матричные.
Другая классификация орг структур:
1. Базисные схемы структур (схема «линия», «кольцо», «колесо») и производные схемы структур («звезда», иерархическая схема).
Базисные схемы управления реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь – передача управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь – передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.
Линейная схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.
Схема «кольцо» предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.
Схема «колесо» реализует линейные (связи руководителя с каждым исполнителем) и функциональные связи (м/у исполнителями).Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.
Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации.
Иерархическая схема реализует все типы связей.
2. Классические структуры управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные).
Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедура. Руководитель в этой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.
Функциональная организация – для управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Важнейшие блоки – отделы производства, маркетинга, финансов. Преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда и выполнения простых операций, сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.
Преимущества и недостатки функциональной структуры организации
| Преимущества |
| 1 Стимулирует деловую и профессиональную специализацию |
| 2 Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях |
| 3 Улучшает координацию в функциональных областях |
| Недостатки |
| 1 Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. |
| 2 В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. |
3. Специальные структуры управления: дивизиональные (продуктовая; региональная; структура, ориентированная на потребителя), проектные, матричные.
Дивизиональная структура - деление организации на элементы и блоки по: видам товаров и услуг; группам покупателей; географическим регионам. Региональная структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд, обычаев, характерных для различных стран. Главное преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.
Проектные орг. структуры – временные. Создаваемые для решения конкретной задачи. При этом определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку. Такие структуры отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления.
Матричная орг структура – вариант проектной структуры, образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру. В такой структуре члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное использование. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Недостаток: Сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к внутриличностным конфликтам.
12. Мотивация деятельности в менеджменте.
Мотивация – это совокупность внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентируют на достижение цели.
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блата) посредством трудовой деятельности.
В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, снизанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы (лат. moveo – “двигаю”) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием потребностей и интереса. Представляют собой образ желаемого блага для человека, который удовлетворяют потребность при условии, если будут выполнены определённые трудовые действия