Закономерности управления различными системами. Управление социально экономическими системами (стр. 6 из 24)
5. Получение вознаграждения за осуществление действия (оцениваем насколько выполнение действия дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение мотивации к действию);
6. Устранение потребности.
13. Регулирование и контроль в системе менеджмента
Управление осуществляется на основе полученной информации. Регулирование представляет собой совокупность действий органа управления, направленных на компенсацию выявленных отклонений в хозяйственной деятельности.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:
1. Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).
1. Измерение параметров организации.
2. Обработка проведенных измерений.
3. Анализ результатов и внесение корректировок в работу.
Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха.
Виды контроля:
1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.
3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Контроль эффективен тогда когда всеобъемлем. Характеристики эффективного контроля:
1 стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержания их.
2 ориентация на результаты. Конечная цель контроля – решить задачи, стоящие перед организацией, т.е. контроль эффективен тогда, когда организация фактически достигает поставленных целей.
3 соответствие делу, т.е. должен соответствовать виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
4 своевременность контроля заключается в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, и во временном интервале (точно вовремя).
5 гибкость контроля. Контроль, как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6 простата контроля. Наиболее эффективный контроля – простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Большая экономия и меньше затраты (меньше целей). Сложность ведет к беспорядку.
7 экономичность контроля. Контроль должен стоить меньше, чем он дает для достижения целей.
8 к контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль – самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
14, 15 Динамика групп и лидерство в системе менеджмента. Управление человеком и управление группой
Групповая динамика. Управлять одним человеком всегда легче, чем управлять группой людей, т.к. это связано со множеством проблем и сложностей. Организация любого размера на современных этапах хозяйствования, состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Группы, создаваемые по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. Как только организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
Механизм образования формальных и неформальных групп на рис.1
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, они организованы так же - у них имеются иерархия, лидеры, задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Существуют следующие причины вступления в группу: чувство принадлежности - удовлетворение потребности в чувстве принадлежности; взаимопомощь - люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег; взаимозащита - люди всегда знали, что сила - в единстве; тесное общение - люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, их тянет к тем, кто может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.; заинтересованность. Основные характеристики неформальных организаций:
- Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.
- Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.
- Неформальные лидеры. Неформальные организации имеют своих лидеров. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера его влияния может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.
Руководители должны понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Существует необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. Одна из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей и предлагают решить этот вопрос следующим образом:
1) Признать существование неформальной организации и осознать. что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации.
2) Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.
3) Перед тем как предпринять какие - либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4) Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5) Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
Кроме этого должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Группа может более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов.
1) Размер. Исследования показали:
а) что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов принимают более точные решения,
б) в группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера,
в) в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижения согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.
2) Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Исследователи рекомендуют, чтобы группа состояла из непохожих личностей., т.к. это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.
3) Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Существует следующая классификация групповых норм: гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, планирование, контроль, профессиональная подготовка кадров, нововведения, отношения с заказчиком, защита честности.