Опыт показывает, что на существующих предприятиях мебельного производсва определение границ бизнеса приводит к возможности отделения в краткосрочном периоде не более 10–15% бизнеса, как по обороту, так и объему собственных средств. То есть не удается исключить значительную локализацию производства в западном понимании (обработка-сборка-окраска). Этот факт обусловлен значительным износом основных фондов, что усложняет их реализацию или модернизацию; относительно низкой себестоимость производства узлов и комплектующих по сравнению с альтернативными поставщиками, существенным уровнем синергии между подразделениями одного бизнес-дивизиона .
Важным элементом при формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции компании в отрасли. Причем для крупномасштабных предприятий, которыми являются предприятия мебельной промышленности, определение конкурентной позиции необходимо проводить отдельно для каждой СБЕ. И результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужить очередным стимулом для изменения стратегических приоритетов одной или нескольких СБЕ.
Немаловажным аспектом организации работы по реализации мероприятий стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности работников, занятых в процессе выполнения заданий. Неисполнение заданий или, наоборот, успешная реализация заданий и проектов должны отражаться на премиальном вознаграждении. При расчете последнего предлагается принимать в расчет исключительно прибыль, полученную по результатам выполнения. Факторами, оказывающими наибольшее внимание на эффективное премирование работников на мебельном предприятии, и, соответственно, на повышение мотивации, являются:
– прозрачная и не громоздкая управленческая структура;
– участие оперативных менеджеров, как в разработке, так и в реализации проекта, и премирование по результатам реализации проекта в целом (в основном по факту получения прибыли).
С целью разработки и реализации стратегии развития в составе предлагается создавать отдельную службу (например, отдел по стратегическому развитию). Деятельность службы по стратегическому развитию целесообразно разделить на два ключевых направления:
– разработка общей концепции развития предприятия: стратегия предприятия и его бизнес единиц (стратегический маркетинг);
– детализация общей концепции развития, формирование инвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов проектов и дальнейшая их реализация (управление инвестициями).
Для эффективной деятельности службы по стратегическому развитию, как принятие ключевых решений, так и их реализация должны осуществляться совместно с группой менеджеров высшего и среднего звена.
Разработанная методика формирования стратегии развития на предприятиях мебельного производства состоит из следующих основных ступеней:
1. Первоначальный анализ бизнеса.
2. Формирование границ бизнеса (стратегическая сегментация и определение границ).
3. Определение конкурентной позиции в отрасли.
4. Определение технологий и ключевых компетенций.
5. Выбор магистральных целей развития, формулирование стратегии бизнеса и бизнес единиц.
6. Формирование инвестиционного портфеля.
7. Формулирование конкретных заданий (проектов) подразделениям предприятия (департаменты, отделы, управления) и определение плана-графика исполнения.
Таким образом, следуя приведенной логике возможна успешная разработка стратегии для группы компаний в целом и каждой СБЕ в отдельности. При этом в процесс стратегического планирования должны быть вовлечены менеджеры как высшего, так и среднего звена.
Заключение
Стратегическое планирование предприятий мебельной промышленности представляет собой набор действий и решений, направленных на достижение организацией Долгосрочных целей и реализующаяся через взаимодействие двух уровней управления: разработка общей концепции развития предприятия (уровень стратегического маркетинга) и детализация общей концепции (уровень управления инвестициями). Осуществление стратегического планирования необходимо связывать с поддержанием одного из свойственных российскому мебелному производсту приоритетов (компетенций) – лидерства по издержкам, производить поиск новых источников финансирования и интеграцию на внешние рынки (развивающиеся страны).
Специфика стратегического менеджмента в мебельной промышленности в конце 20-го начала 21-го веков обусловлена в первую очередь дроблением экономики и цепочек создания стоимости на большее число отдельных уровней, некоторые из которых являются более прибыльными, чем другие.
Поэтому цели предприятия должны быть заложены в стратегии организации, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план, основанный на тенденциях развития рынка и портфеле технологий (ключевые компетенции), который подразумевает реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, отделение стратегических сфер деятельности, задействованных в реструктуризация социальной сферы) и осуществление точечных инвестиций, и предназначен для достижения долгосрочных целей организации.
Стратегическое планирование должно стать тем действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут успешно конкурировать на рынке и достигать поставленных целей и задач.
Список использованных источников
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
2. Автомобильный рынок России – перспективы и прогноз развития // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://givemefire.narod.ru/index.files
3. Белокопытова Н.Г. Стратегическое планирование фирмы – модификация процесса в современных условиях. Ульяновск: УГУ, 2003. – 28 с.
4. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2008. – 415 с.
5 Егоршин А.П. Стртегический менеджмент: учебное пособие- Н.Новгород: НИМБ, 2010-192с.
Приложение 1
Матрица SWOT для группы компаний «ЮТА»
| Возможности | Угрозы | |
| – стабильное экономическое развитие; – увеличение емкости рынка; – укрепление национальной валюты; – рост корпоративных продаж; – возрастание значения репутации, имиджа, бренда; – программа по техническому переоснащению; – развитие лизинга | – изменение потребностей потребителей; – усиление конкуренции; – увеличение налоговых ставок; – возрастание объемов перевозок другими видами транспорта; – возрастание цен на топливо | |
| Сильные стороны – хорошая репутация на рынке; – высокое качество изделий; – наличие сервисного обслуживания; – внедрение системы управления качеством на предприятии; | – высокое качество изделий и хорошая репутация на рынке; – многочисленные награды и участие в международных выставках укрепят имидж предприятия и привлекут потенциальных потребителей; – внедренная система управления качеством параллельно с реализацией программы по техническому переоснащению позволит выпускать новую современную конкурентоспособную продукцию на внутренний рынок и зарубежный рынки (например СНГ). | – увеличение налоговых ставок не должно отразиться на качестве продукции и достижении стратегических целей; – предприятие должно быть готово к выходу конкурентов на рынок, необходимо активно использовать свои преимущества: репутацию, качество, сервисную сеть; – возрастание цен на топливо может привести к снижению объема перевозок автомобильным транспортом и снижению спроса поэтому необходимо развивать выпуск экономичных моделей. |
| Слабые стороны – слабая коммуникационная политика; – медленное расширение ассортимента; – изношенность основных фондов; – технологическое отставание от зарубежных конкурентов. | – расширение ассортимента под потребности потребителя с учетом дифференциации требований рынка; – выделение наиболее прибыльных и популярных ассортиментных позиций для выхода с ними на зарубежный рынок; – изношенность основных фондов и рост емкости рынка приведет к ослаблению конкурентных позиций; – учитывая возрастание значения имиджа, необходимо усилить коммуникационную политику для поддержания имиджа предприятия | – наличие крупных производителей-конкурентов, имеющих в распоряжении значительные финансовые ресурсы; – вытеснение с внешних рынков в силу незначительной доли объемов продаж на них; – рост цен на энергоносители, сырье и материалы для производства продукции; – изменение потребностей может привести к снижению спроса на продукцию |