Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда[14-45c].
Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги - которого не удалось, бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.
Метод анализа структуры управленческой деятельности.
Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.
Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.
Целевой метод оценки.
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.
Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.
Диагностическая система оценки
Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.
Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:
профессиональные качества,
уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,
уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.
Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:
личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),
труда работника (затрат времени, сложности труда) и
результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).
Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.
Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:
как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;
для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.
Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.
Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.
Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты конкурса[10-63c].
Выводы: Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
3. Анализ деятельности менеджеров, практические методы исследования
3.1. Применение комплексной оценки управленческого персонала на предприятии
В экономическом отделе крупного промышленного предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.
Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 1, 2.
Таблица 1
Степень достижения (проявления) признаков
Сотрудник
Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества
Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
1
2
3
4
5
6
1
2
3
1 Горелов
1,25
1,0
1,0
1,25
1,25
-
1,0
1,25
1,25
2 Лоев
1,25
1,25
1,0
1,25
1,0
1,25
1,0
1,25
1,25
3 Зубин
1,25
1,0
1,25
1,25
1,0
1,25
1,0
1,25
1,25
4 Лапин
1,25
1,0
1,0
1,25
1,25
1,0
1,0
1,0
1,0
5 Баева
1,0
1,0
0,75
1,0
0,75
1,0
1,25
0,75
1,0
Таблица 2
Исходные данные по экономическому отделу
Должность, Ф.И.О.
Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества
Уровень
образования
Стаж работы по специальности (лет)
Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
признаки
признаки
1
2
3
4
5
6
1
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1. Начальник отдела Горелов
1,25
1,0
1,0
1,25
1,25
-
высшее
12
1,0
1,25
1,25
2. Главный специалист Лоев
1,25
1,25
1,0
1,25
1,0
1,25
высшее
18
1,0
1,25
1,25
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3. Специалист I категории Зубин
1,25
1,0
1,25
1,25
1,0
1,25
высшее
7
1,0
1,25
1,25
4. Специалист II категории Лапин
1,25
1,0
1,0
1,25
1,25
1,0
незаконченное высшее
3
1,0
1,0
1,0
5. Специалист II категории Баева
1,0
1,0
0,75
1,0
0,75
1,0
среднее специальное
2
1,25
0,75
1,0
Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:
Д = П.*К + Р.*С,
где П. – показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника, К – показатель уровня его квалификации, Р – показатель результатов труда работника, С – уровень сложности выполняемых ими функций.
Для определения величины показателя П. производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.3, 4) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.
Таблица 3
Оценка признаков, определяющих профессиональные
и личные качества руководителей