Сочетание вышеназванных причин приводит к общему кризису коммерческой организации.
Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения.
2. Политика антикризисного управления организацией
В российской научно-экономической среде термин «антикризисное управление» применялся в отношении управления предприятием в условия финансовой несостоятельности. В настоящее время большинство авторов указывает на то, что антикризисное управление – это только прогнозирование кризиса на предприятии.
Определение антикризисного управления « Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющее устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».
Выделяют четыре формы антикризисного управления:
1. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментами текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонения от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.
Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:
а) методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;
б) методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.
2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управление в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.
3. Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель – не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.
4. Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.
Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не только нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.
К основным задачам антикризисного управления можно отнести:
1. изменение функционирования хозяйственных механизмов;
2. трансформацию критериев принятия управленческих решений;
3. разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в новых условиях;
4. активное использование новых возможностей управления;
5. применение всех легальных методов хозяйственного маневрирования.
Современный менеджмент имманентно включает в себя антикризисную составляющую, но ее доля в общей структуре менеджмента существенно варьируется в зависимости от многих внешних и внутренних факторов, воздействующих на результативность функционирования предприятия и, что особенно важно, в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия.
Таким образом, проведенное изучение теоретических аспектов антикризисного управления организацией позволяет сделать следующий вывод: в силу объективности законов циклического развития экономики не представляется возможным предотвратить самую болезненную и разрушительную фазу цикла - кризис. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла компании в силу различных внутренних и внешних причин. Поэтому в рыночной экономике успешный менеджмент любой индустриальной организации должен носить антикризисный характер, т.е. должен быть направлен на предотвращение кризисных ситуаций;
3. Анализ основных проблем КОГУП «Аптека №68»
КОГУП «Аптека № 68»создано путем реорганизации КОГУП «Аптека № 161», КОГУП «Аптека № 189», КОГУП «Аптека № 41». Реорганизация путем присоединения произошла в декабре 2005 года.
Предприятие является коммерческой организацией. Функции учредителя предприятия осуществляет департамент государственной собственности Кировской области.
Кировское областное государственное унитарное предприятие «аптека №68» - это сетевая организация государственной аптечной деятельности, построенной по правилам маркетинга и являющееся достойным конкурентом коммерческой аптечной сети.
Предприятие осуществляет в установленном действующим законодательством порядке следующие виды деятельности:
o Изготовление всех видов лекарственных форм по рецептам врачей и требованиям лечебно-профилактических учреждений, включая использование сильнодействующих, ядовитых и наркотических лекарственных средств;
o Изготовление всех видов лекарственных форм по часто повторяющимся прописям врачей мелкими сериями;
o Контроль за технологией изготовления, хранением, качеством готовых лекарственных средств и лекарств, лекарственного и растительного сырья и препаратов из него;
o Реализация населению лекарственных средств, разрешенных к применению на территории РФ, включая ядовитые и сильно действующие лекарственные средства, лекарственные растительные травы, парафармацевтическую продукцию и изделия медицинского назначения;
o Получение, хранение, изготовление, ремонт, реализация корригирующей очковой оптики и аксессуаров к ней;
o Получение, хранение, комплектование, отпуск наркотических средств и психотропных веществ и их прекурсов, разрешенных к применению на территории РФ.
В настоящее время основными конкурентами КОГУП "Аптека №68"являются:
ОАО "Аптека36,6 " (федеральная сеть)
ЗАО "Аптека №1" (региональная сеть)
ОАО "Фармакор" (федеральная сеть) и др. федеральные и региональные аптечные сети.
Для выявления основных проблем мы пришли к необходимости использования эффективного маркетингового инструмента SWOT—анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а так же его возможности и угрозы.
Информация для проведения этой работы была получена нами в результате опросов представителей исследуемой компании, анализа предоставленных материалов, опросов руководителей новошахтинских аптечных сетей, информации из специализированных СМИ, сети INTERNET.
Возможности компании
1. Увеличение объемов продаж за счет сотрудничества с новыми партнерами
2. Сотрудничество непосредственно с производителями с целью снижения себестоимости продукции
3. Внедрение маркетинговой поддержки
4. Использование связей
5. Появление поставщиков с более выгодными предложениями
6. Неудачное поведение конкурентов
7. Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей
8. Углубление ассортимента с целью наилучшего и полного удовлетворения потребностей уже имеющихся покупателей
9. Использование собственных технологий и ноу хау компании
10. Возможность быстрого роста предприятия в следствии резкого увеличения спроса в одном или нескольких сегментах рынка
11. Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов
12. Использование технологий Internet для увеличения объемов продаж Возможность эксплуатации более совершенных технологий
13. Упрочнение репутации компании
14. Сотрудничество с организациями-поставщиками из других отраслей, ведущее к увеличению прибыли (поставщики сырья, материалов и оборудования)
15. Сохранение занимаемой доли на рынкеи ее постоянное наращивание
16. Контроль над уровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы
17. Организация — PR акций, позволяющих привлечь новых покупателей и укрепляющих имидж организации
18. Увеличение количества сопутствующих услуг при покупке товара с целью увеличения прибыли и повышения уровня сервиса
19. Четкий, систематический контроль, позволяющий с максимальным эффектом использовать все возможности организации
20. Эффективная мотивация сотрудников, приводящая к повышению производительности труда
21. Достоверный мониторинг уловит изменение вкусов потребителей и их предпочтений
22. Известность со знаком "плюс" добавит преимуществ в конкуренции
23. Совершенствование менеджмента, позволяющее оптимизировать штат работников
24. Обслуживание новых групп потребителей, способствующее созданию положительного имиджа организации
Угрозы компании
1. Угроза поглощения лидером в отрасли компании Ошибки в планировании Новые стандарты лицензирования
2. Увеличение продаж парафармацевтической продукции в магазинах и супермаркетах, на рынках
3. Ужесточение конкуренции между действующими на фармацевтическом рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли
4. Введение государством новых регулятивных требований, повышающих издержки компании
5. Ужесточение налогового законодательства
6. Демографический спад
7. Изменение структуры потребителей
8. Форс-мажорные обстоятельства
9. Инфляция, рост налогов, изменение вкусов покупателей повлияют на тактику и стратегию компании