Управление персоналом на предприятии 3 (стр. 8 из 10)

2. стадия приспособления (постепенное привыкание, усвоение стереотипа);

3. стадия ассимиляции (полное приспособление к среде);

4. стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива).

По характеру идентификации различают 3 вида работников:

1. безразличные;

2. частично идентифицированные;

3. полностью идентифицированные (ядро любого коллектива, как правило, квалифицированные работники).

Организационный механизм управления процессом адаптации должен включать 3 элемента:

1. структурные изменения функций изменения;

2. технологию процесса управления адаптацией;

3. информационное обеспечение адаптационного процесса.

Все эти 3 блока на практике сводятся к наставничеству, улучшению социально-пихологического климата, обучению сотрудников, улучшению организации работ. Существуют показатели адаптации работников, но все они довольно условные и основаны на субъективных оценках руководителей, а также на ощущениях самого человека.

Тема 10: Деловая оценка персонала

Вопросы:

1) Цели системы оценки персонала

2) Показатели деловой оценки сотрудников

3) Методы деловой оценки персонала

4) Процедура деловой оценки персонала

1) Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала служит 3-м целям:

1. Административной;

2. Мотивационной;

3. Информационной.

Достижение названных целей требует от оценки персонала выполнения следующих функций:

1. Административная – заключается в выборе места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого, повышение или понижение по службе, переводе, прекращении трудового контракта на основании итогов оценки руководством организации (принимается административное решение, изменяющее или сохраняющее должностное положение оцениваемого);

2. Мотивационная, т.е. исходя из результатов оценки, бывает какое-либо поощрение или наказание;

3. Информационная – направлена на то, чтобы информировать сотрудника об уровне его работы и давать ориентиры совершенствования своей деятельности.

Различают 2 вида деловой оценки:

1. Оценка кандидатов на вакантную должность;

2. Текущая периодическая оценка сотрудников организации. Сводится, как правило, к двум основным этапам:

a) Оценка результатов работы и факторов, определяющих способ достижения этих результатов;

b) Анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов, влияющих на достижение результатов.

Главное действующее лицо в оценке персонала – непосредственно руководитель. Он отвечает за объективную и полную информационную базу, необходимую для текущей периодической оценки. Обычно в процессе текущей периодической оценки различают 3 основные задачи:

1. Установление показателей оценки;

2. Выбор методов оценки;

3. Оптимизация результатов оценки.

2) В современной практике можно выделить следующие основные группы показателей оценки персонала:

Жесткие – обязательно поддающиеся достаточно объективной количественной оценке. Мягкие отличаются субъективизмом. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе , самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности. Под факторами, влияющими на достижение результатов труду ,понимаются способности и желание работников к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе. Оценка личностных качеств сводится к оценке темперамента, характера и т.п.

3) Методы деловой оценки персонала подразделяются на две группы:

1. Методы с предварительным установлением показателей оценки (показатели оценки заданы заранее);

2. Методы без предварительного установления показателей оценки (оценщик свободен в выборе показателей).

К первой группе методов относятся:

1. Метод шкалирования – характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника;

2. Метод упорядочивания рангов – несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения;

3. Метод альтернативных характеристик.

В свою очередь метод шкалирования проявляет себя в двух формах:

1. Метод градации;

2. Метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

При методе градации оценщику предлагается шкала с бальным определением значений показателей, при чем балы представляют степень выраженности показателя. При методе оценочных шкал (развернутый метод градации) числовые значения шкалы уточняются подробно словесным описанием.

4) Процедура оценки управленческого персонала проходит 4 этапа:

1. подготовка к деловой оценке (разработка методики оценки, определение ее места и времени, формирование состава оценочной комиссии);

2. сбор информации, необходимой для оценки работ;

3. собственно оценка;

4. принятие соответствующего решения по результатам оценки.

Тема 11: Организация системы обучения персонала

Вопросы:

1) Развитие организацией ее сотрудников

2) Модель систематического профессионального обучения персонала

3) Методы обучения персонала и их выбор

4) Оценка эффективности обучения персонала

1) Профессиональное обучение – любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для работы в настоящее время или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Цели систематического обучения персонала состоят в следующем:

a. повышение квалификации персонала

b. обеспечение кадрового резерва (для руководящих должностей)

c. мотивация

d. инновация

e. гибкость, тоесть обеспечение взаимозаменяемости сотрудников на различных рабочих местах

f. признание сотрудника со стороны внешнего и внутреннего окружения

Обязательное обучение персонала требуется в тех случаях, когда 1)работник приходит в организацию; 2)работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; 3)у работника не хватает навыков для выполнения своей работы; 4)происходит серьезное изменение во внутренней среде организации или внешней среде?

Основное требование, обеспечивающее эффективность обучения персонала заключается в следующем:

1. полная и достоверная информированность работников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом и материальном вознаграждении

2. климат в организации, благоприятствующий стремлению работника к обучению, тоесть поощрение обучающихся?; хорошие условия для занятий, своевременная оценка результатов обучения

3. рациональное сочетание теоретического и практического обучения

В целом профессиональное обучение повышает человеческий капитал, поэтому следует рассматривать затраты на обучение, как одну из форм инвестиций.

2) Модель систематического профессионального обучения персонала включает в себя следующие этапы:

1. определение потребности в обучении

2. формирования бюджета обучения?

3. определение целей обучения

4. составление учебных планов и программ

5. реализация учебных программ

6. оценка эффективности обучения

На первом этапе выявляются несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в реальности. Определение потребности в профессиональном обучении может осуществляться на различных уровнях:

1. потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по персоналу в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы;

2. потребности в обучении коллектива подразделения лучше всего могут быть определены линейным менеджером;

3. потребность в обучении отдельного сотрудника возможно установить совместными усилиями специалиста по персоналу линейного руководителя и самого сотрудника.

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование бюджета является важным элементом управления обучением персонала. Особенно сильное влияние на величину бюджета оказывают два фактора: потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто подсчитывают только прямые издержки – заработная плата приглашенным инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников организации; проведение обучения в помещениях предприятия, игнорируя другие виды затрат, связанными с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировку. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять решение о методе проведения обучения.

При определении целей следует помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием.

Первое служит для развития навыков и умений, необходимых данной организации. Второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний. Учебные планы и программы обучения, учитывающие потребности определенных работников обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. В программе обязательно финансируются? виды и формы обучения, а также календарно-тематический план.