Автор статьи подчеркивает, что лидерская роль руководителя проявляется в каждом из выделенных аспектов. Даже само присутствие руководителя может оказывать значительное влияние на процесс и результат событий, происходящих в организации. В качестве практических советов приводятся рекомендации А.Панасюка по оптимизации управленческого общения:
- Прием «Имя собственное» основан на отношении руководителя к подчиненным как к личностям;
- Прием «зеркало отношений» предполагает проявление доброй улыбки, приятного выражения лица, дружеского расположения, создания у подчиненных положительных эмоций.
- Прием «золотые слова» состоит в использовании комплиментов в отношении подчиненных.
- Прием «личная жизнь» проявляется в интересе со стороны руководителя о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах.
Часть II
На мой взгляд, в рамках данной темы наиболее актуальной является проблема выстраивания взаимоотношений руководителей с подчиненными, так как зачастую из-за обилия административной работы у руководителей не остается времени на людей, и они перестают восприниматься как личности. Сюда входят такие коммуникативные проблемы, как высказывание критики и реакция на плохое поведение подчиненных, похвала и благодарность за хорошо выполненную работу, а также получение обратной связи от подчиненных.
Многие руководители пользуются своим положением для того, чтобы урезонить недовольных работников, не терпят наличия мнений, отличных от их собственных, а также критикуют действия подчиненных, скатываясь при этом до агрессии и откровенного хамства. Такое поведение создает нездоровую атмосферу в коллективе и влияет на эффективность компаний в целом. Причинами агрессии являются, с одной стороны, отсутствие навыков ведения конструктивного диалога, а с другой — психологические особенности человека, его темперамент. При этом испытывает дискомфорт не только сам человек, которому грубят, но и окружающие его люди, которые вынуждены находиться рядом в этот момент. Работники ощущают дискомфорт и страх, что однажды с ними может произойти то же самое. И производительность их труда падает так же, как у сотрудника, которому нахамили. Начальник, использующий брань как инструмент воздействия на подчиненных, просто не уверен в собственной значимости, и хамство является попыткой доказать свое статусное превосходство. Корпоративная культура в указанном случае становится инструментом подчинения работников. Ведь если в организациях принято соблюдать субординацию по отношению к начальству, то касательно сотрудников такие нормы не установлены. И некоторые руководители считают проявление грубости по отношению к подчиненным одним из самых легких путей для активизации рабочего процесса.
Я считаю, что данная позиция ошибочна, и это не выход из ситуации. В бизнес-среде существует деловая аксиома: только довольный своей работой сотрудник может удовлетворить потребности клиента компании. Когда внутри организации работники испытывают на себе дефицит хороших деловых манер со стороны руководителя, такие сотрудники могут стать безразличными, холодными или грубыми в отношении клиентов. И если руководитель критикует подчиненного на глазах у других сотрудников, то велика вероятность, что «виноватый» работник может быть не сдержан при обслуживании клиентов.
Однако стоит заметить, что этичность поведения руководителя во многом определяется ситуацией. В условиях, когда нужна железная дисциплина, требуется тщательное соблюдение правил техники безопасности, руководитель порой просто обязан проводить жесткую линию. Этично ли такое поведение? Безусловно, потому что в данной ситуации важно, чтобы не пострадали люди. Но этично ли поступает руководитель, вовлекая подчиненных в оживленную дискуссию по наболевшему вопросу, а затем, подсовывая им свое собственное решение, заявив, что «именно его мы и примем»? Хороший руководитель доверяет своему коллективу и не мешает проявлению инициативы сотрудников, а также способен выбрать стиль руководства, адекватный ситуации.
Важным для руководителя является умение критиковать и хвалить своих подчиненных. Здесь важно понимать, что если подчиненный не справляется со своими задачами, то это ошибка самого руководителя: либо в подборе исполнителя, либо в оценке ситуации, либо в постановке задачи, либо в отсутствии контроля или технических ресурсов для ее выполнения. Поэтому, критикуя действия подчиненного, руководителю следует постараться вместе с ним разобраться в причинах возникновения ошибки, чтобы избежать ее повторения в дальнейшем. И уж тем более не следует при этом переходить на личности, о чем забывают большинство руководителей. Хвалить подчиненных следует абсолютно заслужено, тогда даже простой комплимент имеет огромное значение и может оказаться важнее любых премиальных. Также необходимо постоянно поддерживать диалог с подчиненными — это помогает избежать ненужных и непонятных обид. Люди достаточно мнительны по своей натуре, что иногда приводит к совершенно неуправляемому развитию событий. Если, например, директор прошел мимо и не поздоровался, для некоторых сотрудников этого уже достаточно, чтобы решить: «Мной недовольны». Поэтому всегда лучше попытаться прояснить, что же происходит на самом деле. Этим начальник снимет напряжение, избавив и самого себя от напрасных переживаний.
Очень важной проблемой является то, как руководителю следует реагировать на такое проявление плохого поведения со стороны подчиненных, как воровство на рабочем месте. Тема воровства актуальна практически для любого бизнеса. И часто это не крупное воровство продукции, а так называемое «скрытое» воровство: использование служебного телефона в личных целях; выполнение заказов частным образом с использованием материалов, машины и оборудования работодателя, причем, как правило, в рабочее время; нецелевое использование своего рабочего времени (частые перекуры, опоздания – это вариант кражи уже оплаченного работодателем времени, в течение которого данный работник обязан выполнять возложенные на него обязанности).
В качестве примера практической ситуации можно привести выдержку из интервью с Егором Сидяевым, генеральным директором ООО «Иштар» г.Ижевск[5]:
«Наша фирма, помимо всего прочего, занимается производством и распространением печатной продукции – справочников, путеводителей, каталогов, рекламных проспектов и т.д. Мы поделили Ижевск на сектора, за каждым из которых закреплен менеджер службы распространения. В перечень обязанностей менеджера входит руководство сетью агентов распространения и постоянное пополнение списка фирм, предприятий и учреждений, расположенных в его секторе.
Однажды кто-то из моих подчиненных в шутку заявил, что готов с руководящей должности перейти в менеджеры по распространению, поскольку у них имеются почти неограниченные возможности зарабатывать на «левых» заказах. Я сначала как-то пропустил это мимо ушей, но на следующий день вспомнил и задумался – если у наших менеджеров есть возможность брать заказы на распространение продукции других фирм, почему они этим не занимаются? Оказалось – занимаются.
Я попросил начальника службы безопасности на протяжении недели отследить, что разносят распространители и имеется ли у них на руках чужая продукция. В ходе проверки выяснилось, что из одиннадцати менеджеров только трое не используют сеть распространения в личных целях, а на одном участке количество распространяемой «левой» продукции оказалось чуть ли не вдвое больше объемов наших собственных рассылок.
Первой моей реакцией было – всех уволить! Однако, хорошенько подумав, я понял, что это не вполне разумно. Результативность работы менеджеров-жуликов в целом оказалась выше, чем у тех, кто «левых» заказов не брал. Различия между первыми и вторыми были не в прочности моральных устоев, а в деловой активности. В итоге я поступил следующим образом: провел общее собрание, уведомил менеджеров, что мне известно об их фокусах и предупредил, что впредь за это буду увольнять. В то же время я предложил выплачивать им часть прибыли, если бывшие «левые» заказы будут официально проводиться через фирму. Кроме того, мы ввели в практику ежемесячные мозговые штурмы на тему: «Как обдурить руководство ООО «Иштар»?» с премированием сотрудника, предложившего самый интересный вариант.»
В данном примере руководитель столкнулся с выбором: как поступить с эффективно работающими, но нечестными сотрудниками? Универсальных рекомендаций по данному вопросу дать невозможно. В каждом конкретном случае это должно решаться индивидуально. Одним из вариантов решения могло бы стать публичное увольнение некоторых из них и усиление контроля над работой оставшихся. Однако в данном случае важно понимать, что проконтролировать работу персонала на абсолютно всех участках невозможно и, вероятнее всего, воровство бы продолжилось там, где это возможно. Во многих компаниях руководители регулярно прибегают к таким крайне тяжелым мерам, как полная смена коллектива в течение короткого времени. Известны случаи, когда подобная «ротация» входит в систему и повторяется периодически. В таком случае нужно искать причину проблем в слабом менеджменте, неспособности организовать систему предупреждения воровства, сформировать корпоративную культуру, грамотно выстроить полноценные рабочие взаимоотношения внутри коллектива.
С моей точки зрения, в данном примере руководитель принял эффективное решение: наладил коммуникации с подчиненными и обернул воровство на пользу фирме. Там, где сложно полностью исключить воровство, он постарался его обуздать, купировать, сделать относительно минимальным. Здесь также следует обратить внимание на формирование корпоративной культуры, чувства причастности к делу компании, коллектива – ведь у своих не воруют. Понимание работником того, что руководство и коллектив поддержат его в деле выявления случаев воровства, станет мощным стимулом в наведении порядка в организации.