Стратегическое развитие организации (стр. 4 из 4)
Таблица № 12
| № п/п | Идея | Возможности | Угрозы |
| 1 | Уникальное качество продукции | Конкурентоспособность с ведущими лидерами на рынке | Увеличение себестоимости |
| 2 | Выпуск новых модернизированных автомобилей | Повышение объема выпуска и продаж за счет увеличения новых улучшенных версий | Увеличение себестоимости |
| 3 | Лидерство в цене | Увеличение объема выпуска и продаж за счет снижения продаж аналогов конкурентов | Снижение прибыли |
| 4 | Изучение интересов потребителя | Повышение объема выпуска и продаж за счет увеличения новых предложений в сфере услуг и производства | Увеличение себестоимости |
| 5 | Модернизация всех имеющихся слабых мест | Повышение объема выпуска и продаж за счет увеличения новых предложений в сфере услуг и производства | Увеличение себестоимости |
Таблица № 13. Матрица возможностей
 Вероятность реализацииСила вляния | Высокая | Средняя | Низкая |
| Большая | 2 | 1 | |
| Средняя | 4, 5 | 3 | |
| Низкая |
Таблица № 14. Матрица угроз
 Вероятность реализацииСила вляния | Высокая | Средняя | Низкая |
| Большая | 1 | 2 | |
| Средняя | 3 | 4, 5 | |
| Низкая |
Основные выводы от выбора идеи и анализа возможностей и угроз я бы обозначила так:
-плохие показатели надежности и качества являются основной причиной смены производителя;
-цена остается вторым и также важным критерием принятия решения о покупке;
-для удовлетворения клиентов стандарты по безопасности должны быть на одном уровне с конкурентами;
-наличие запчастей редко принимается во внимание при первой покупке и учитывается только в случае наличия отрицательного опыта.
«Группа ГАЗ» ставит перед собой генеральную цель - стать автомобилестроительной компанией мирового уровня, специализирующейся на коммерческой технике, с выручкой свыше 12 млрд. долларов США, сформулировав миссию компании как «Производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты». Таким образом, компания четко обозначает свои долгосрочные стратегические цели:
-набрать критическую массу бизнеса и стать глобальным специализированным игроком международного автомобилестроительного рынка;
-преодолеть отставание в техническом уровне продуктов от ведущих зарубежных производителей, развить в России собственные конструкторские, производственные и технологические компетенции;
-сфокусироваться на производстве и продаже коммерческой автотехники.
Видя и основные инструменты для достижения поставленных целей, а это: обновление модельного ряда, внедрение системы «бережливого производства», сотрудничество с иностранными партнерами в области инжиниринга и развитие Объединенного инженерного центра, системы обучения и мотивации персонала на качество, национальные проекты обновления автопарка «Здоровье» (медицинские автомобили) и «Образование» (школьные автобусы); полноприводные грузовые, тактические и специальные технические средства для силовых структур Российской Федерации и СНГ. Стратегия «Группы ГАЗ» является стратегией конкуренции, так как она воплощает в бизнес планах и показывает, как мы будем конкурировать на рынке автомобилестроения.
5. Управление реализацией стратегии
В соответствие со стратегией конкуренции, на предприятии есть следующие цели:
Маркетинг:
1. увеличить долю рынка
2. расширить объем сбыта
Производство
1. снизить издержки
2. переход на новые технологии
Персонал
1. повышение квалификации
2. мотивация
Финансы
1. эффективное управление
2. рентабельность
Генеральному директору предприятия необходимо донести до зам.директора по производству, финансового директора и начальников отдела кадров и маркетинга цели первой и второй декомпозиции, в свою очередь вышеуказанные люди должны объяснить своим подчиненным цели второго и третьего уровня декомпозиции. У абсолютно всего коллектива фирмы должно быть единое понимание общей цели.
Контроль за достижением поставленных целей осуществляется в обратном порядке.
Для достижения основной цели предприятия: получение максимальной прибыли, путем увеличения производства, необходимо содействие различных сфер управления (маркетинг, производство, персонал, финансы).
Начальник отдела маркетинга понимает, что при увеличении производства понадобятся новые рынки сбыта продукции, следовательно, нужно увеличить долю рынка и продвигать свой товар на еще не завоеванные территории. Необходимо донести это до специалиста по маркетингу, который в свою очередь примет решение о размещении рекламной продукции в газетах и журналах, на телевидении и табло города, либо разработать некий новый способ PR. И проведет маркетинговое исследование в Европейской части страны.
Зам.директор по производству старается снизить себестоимость продукции, для получения большей прибыли и для увеличения конкурентоспособности на рынке. Принимает решение снизить издержки и перейти на более современные технологии. Доносит это до специалистов планово-экономического отдела. Те в свою очередь предлагают варианты осуществления данных решений: закупить новое оборудование, оптимизировать транспортные расходы, увеличить затраты, рассчитать их эффективность.
Начальник отдела кадров, будучи ознакомлен с основной целью осознает, что эффективная работа должна осуществляться обученными, подготовленными и мотивированными на работу кадрами. Кадровик разрабатывает новую технологию подбора, обучения и адаптации персонала. Экономист предлагает новую схему премирования работников.
Финансовый директор в данном случае должен следить за рентабельностью производства и эффективностью управления. ПЭО по его указанию занимается внедрением инвестиционных проектов и уменьшением доли заемных средств.
Генеральный директор осуществляет поверхностный контроль над исполнением основной цели. Отчетность происходит по восходящей, от нижнего звена к высшему.
Подчиненные принимают участие в планировании, что приводит к улучшению взаимоотношений между ними и руководством. Начальство имеет возможность осуществлять четкий контроль исполнения и детально обсуждать его с работниками.
Становятся более явными стандарты и критерии исполнения, что значительно упрощает функции контроля руководителем.
Список литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. С изменениями и дополнениями на 1 апреля 2007 года. – М.: Эксмо, 2007. – 320 с. – (Проверено. ГАРАНТ).
2. Коллективный договор ООО «Автозавод «ГАЗ» на 2011 год.
3. Правила трудовой дисциплины и внутреннего трудового распорядка, приказ №152 от 01.01.2005г.
4. Приказы по ООО «АЗ «ГАЗ»: Приказ №279 от 27.08.2007 об утверждении Положения о пропускном и внутриобъектовом режимах на предприятиях Нижегородской производственной площадки «Группы ГАЗ»; Приказ №36 от 31.03.2006 об утверждении Положения о системе управления охраной труда и промышленной безопасностью в ООО «АЗ «ГАЗ».
5. Положения и документированные процедуры: Положение о деятельности организации ПДО-017-2008 «Об оплате труда работников ООО «АЗ «ГАЗ», утверждено и введено в действие приказом №312 от 16.09.2008; Положение о деятельности организации ПДО-011-2008 «О планировании труда», утверждено и введено в действие приказом –.№307 от 15.09.2008; Положение о структурном подразделении ПСП-023-2009 утвержден 30.12.09 г; Порядок инициации, разработки и утверждения функциональных и межфункциональных проектов, утвержден 20 августа 2008 г.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.
8. Официальный сайт «Группы ГАЗ» - htt://gazgroup.ru/
9.Официальныйсайт SOLLERS –ЕЛАБУГА http : // www. fiatducato. ru / production / description/